没有资源，决策就是个“屁”
瑞波友李 20220504
当我们在上一篇讨论了决策背后是承诺，一诺千金。这里的“千金”，就是笔者今天要谈的资源。决策，某种意义上就是在执行活动中资源分配的决定。
一、你得到组织把决策转化成行动所需的资源投入的承诺了吗？
我眼看着一个老板，在我们帮他制定愿景时，写明全员持股，贡献决定权重。 一年之内业绩翻倍，显然原本含金量不高的股权开始闪闪发光。年底结算完账目，决策层觉得让所有人都拿到股份是当初“冲动”了，我自然知道是因为决策层当初并不相信我坚持的业绩翻倍的年度目标真的能够实现。尽管在公司大小会议上喊了一年的全员持股，硬生生地改成了“核心团队”持股。
可是核心团队怎么定义呢？无外乎各个区域经理，还有就是员工眼里老板的亲枝近派。总监、经理们愧对员工，不好再提全员持股的激励口号，只能谈绩效奖金。员工反应倒也实在：年度奖金都是下一年度的6月才能兑现，口口声声的股权转眼成空，承诺一年半之后才能兑现的绩效奖金又有哪个敢相信呢？于是一边出差，一边兼职干点儿私活。
业绩没有在第二年如期增长，账算到了“核心团队”的人头上，第三年开始十之七八都陆续挤兑走了，第三年底业绩回到了解放前……出来混，总是要还的。你在哪里伸手，就会在哪里丢人。市场规律不仅比“法律”公正，还具备快速反应的时效。需要明确的是，老板为知识型员工付出的工资奖金即使很高，也算不上“投资”，因为他挣多少是老板之间对“知识”竞争的结果。
二、你建立起监控和反馈的机制了吗?
当决策被确认，资源按计划配置执行开始，进入了管理过程，在这个过程中应该建立监控和反馈机制。
在决策分解成具体的工作措施并到达实际贯彻的阶段之前，所有的愿望和目的都只是空中楼阁而已。我们可以把这个过程引入PDCA循环管理，监控就是建立基准，依照基准判断事实，反馈机制即向决策系统反映“问题”——事实与基准之间的差距，并落实改善方案的过程。
以开篇的案例看，如果发现全员持股被取消之后团队士气明显受到影响，是否应该采取改善方案，比如增加绩效奖金的额度，提高兑现效率等等。正如《有什么样的文化，就有什么样的决策》文中提到的，监控与反馈机制不仅仅是企业流程的设计问题，更重要的是取决于“文化”的影响力，这个企业是否能够容忍“事实”被正确判断和反馈至关重要。
这个故事据说载于王小波野史：花剌子模是古代中东的一个国家，后来被成吉思汗灭国了。据说花剌子模的国王讨厌带来坏消息的使者，他会把他们喂老虎。如果带来了好消息，那么他们将获得晋升。这种天真的想法，认为鼓励带来好消息的人、惩罚带来坏消息的人就可以杜绝坏消息。
中层管理者至少可以是信使，但遇到花剌子模国王，活命就会成为唯一选择。不要期望信使冒着生命危险给你“事实”，那么就一边用好消息骗赏赐，一边继续找“新国王”。
最后提醒大家：就像愿意把制定制度的出发点当作“结果”一样，把良好的预期当作理性的判断是不理性的。决策往往只是开始，是最艰难的开始，但布置了，不代表落实了！
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