漫谈我对组织诊断的理解
近期我发现，“组织诊断”在当下组织人力资源相关岗位中占据非常重要的位置，大家关心你是如何做“组织诊断”的，用过什么工具，怎么分析的……我理解，这里面的基本设定是，你只要能做好组织诊断，你就是一位组织发展专业的高手。从问题解决的角度看，所有问题的解决都需要对症下药，而这需要准确深入的诊断，对问题“没有深刻的理解，就没有有效的解决方案”，所以诊断环节很重要。
正因如此，这激发我开始足够重视“组织诊断”，认真思考究竟“什么是组织诊断”，以及“如何做好组织诊断”，甚至需要先说明白“什么是组织”……This is really a big question.我有很多思绪：专业层面、企业理解层面、咨询项目层面等等。如果一下全部说清楚，还的确不是一件简单的事情，要么那些厚厚的组织专业书籍都是喝汤的吗？
所以，本文会分多次写，称为“漫谈”。
关于组织诊断，我想借一次曾经的对话，表达我对“组织诊断”的理解。我印象很深，有一次一位初入咨询的同事问我，“什么时候才可以写一份高水平的诊断报告？”坦白说，虽然我当时已经做过不少咨询项目，但我并没有写过几份完整的诊断报告，不过，我思考了下，告诉他了一个观点，这个观点是我一开始并没有想到我会说的：“你写的次数多了，你的诊断水平也提升，但是你即使每次都没写诊断报告，可能下一次需要写，你也可以写出一份高水平的诊断报告，我们需要重视和客户的每一次沟通，尤其是关键人员，在项目上，我们时时刻刻都在“诊断”，而“诊断”不是一份“报告”，而是一种“能力”，根本是对企业的深刻理解。
从专业层面看，谈“组织诊断”，首先需要界定这里的“组织内涵”，更为贴近专业的范围，我理解还是属于“企业”范畴，即组织≈企业，不仅是组织架构、更不只是组织架构图。理解什么是组织，要读巴纳德的组织三要素，大师的书不好读，可以读读丛龙峰博士的《组织的逻辑》。
从咨询角度看，咨询专业模块常提“老三样”，即战略、组织、人力资源，组织作为一个独立的专业模块或咨询产品，独立于人力资源专业。现在很多大的公司，往往搭建人力资源三支柱模型，组织发展往往也会列入人力资源管理范畴。我个人习惯将组织与人力资源分开讲。在咨询模块里，也存在鄙视链，比如战略大于组织，组织大于人力资源。因为参与过战略项目，而且战略宏观的角度会让人更站位高，视野更广，我很喜欢战略、喜欢行研；现在我更喜欢“组织”，因为组织比战略更贴地气，也没有人力资源那么“琐碎”，而且组织管理是人力资源管理的前提和基础。
我开始对组织这个专业模块感兴趣，是从22年1月份的组织项目开始的，算是我独立主导做组织项目最有感觉的一个项目。
之所以最有感觉，还是因为我前期有过多个项目的积累和沉淀。涉及四个方面，一是以往组织项目的积累和历练，让我对组织专业知识有一定的掌握；二是对企业发展过程的管理问题有了一定的敏感度；三是几个战略项目、多个独立行研经验让我更能快速理解行业与业务；四是我自21年开始从项目顾问进阶项目经理，项目的主导性更强，具有了独立视角看企业的能力。
当时写组织诊断报告时，框架也是有两次大的调整，反复斟酌后，才确定了后来的框架。每次提到这个项目，我也乐于分享，我是如何按照“行业特点影响战略选择，战略选择决定组织特点”逐层分析的，并通过学习研究，构建了组织的三个层面：结构、规则与运行，见证了我在咨询专业深度上的量变到质变，有点“融会贯通”的感受了。
自此之后，我开始能看懂那些曾经晦涩难懂的专业书籍，并在22年10月份一口气读了几本专业书籍：丛龙峰的《组织的逻辑》、明茨伯格的《卓有成效的组织》、《如何驾驭矩阵组织》（这是一本冷门绝版书籍，是组织诊断工具五星模型的开创人写的）、杨少杰《组织结构的演变》……提到书籍，还有一本对我专业上影响较大的《组织成长论》（李书玲）
（未完待续）
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