导读：
1、来回跳的猴子
2、让猴子回到员工身上
3、管理猴子的原则
01
来回跳的猴子
“猴子理论”是管理学的一个有趣理论，原名为“背上的猴子”,由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论。翁肯教授有一次偶然发现，自己在忙于加班的时候，部属竟然在悠哉游哉地打高尔夫。这让他突然领悟到，主管人员之所以时间不够用，一个很重要的原因在于没有做好授权分责，将太多本该属于属下去做的工作揽到了自己身上。
这里的猴子就是工作任务的比喻，为什么用猴子呢？因为猴子有个特性，就是喜欢乱跳。管理者身上背了太多的猴子，导致管理效率降低，团队绩效水平下降；而且，大多“猴子”是管理者自己主动背的。
好的管理一定不是自己去完成所有任务，而是发动更多人去达成团队目标。比如管理者能力强可以达到120分，团队成员100分，假设一个10人小团队，正常能力是120+10*100=1120分，如果只是领导努力，再加上加班可以达到150，员工只有60分，则团队能力是150+10*60=750分。
猴子是怎么从员工身上，跳到管理者身上的？当领导走在去办公室的路上，突然有位下属拦住他，说“领导，我们遇到个问题，想请您指导一下”，当领导仔细听完部属的情况后，发现已经过去了10多分钟，他暂时也没有更好的建议，考虑到后面还有安排，然后他对下属说：“这事让我考虑一下，再答复你”。
在上述场景中，猴子原本在下属的背上，谈话过程中，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当领导如果表示要考虑一下时，猴子便移转到领导的背上。领导接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，下属会是不是跑来问领导进度情况。
当领导一旦接收本该下属看养的猴子，下属们就不再为这个猴子负责，因此，领导收的愈多，背上的任务越多，于是领导饱受堆积如山、永远处理不完的工作所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，降低了自己效率和成果。
这往往是责任分工不清，管理者把很多不该自己负责的猴子接管过来的问题。有的领导还认为这很正常，因为领导就是帮助下级解决问题的吗。其实这种认识是错误的，领导帮助下级，不是帮助完成任务，而是提供方向和大致思路，协调资源帮助下属去完成任务，注意是指导和协调的作用，不是去完成任务。
02
让猴子跳回员工身上
如果你接收下属的猴子，你自己的工作就会没有时间去做，本应该将时间投资在最重要的管理工作上，如团队的规划、资源的协调、业务的创新等，却被用来做本来该下属做的工作。不但让自己忙于应付各种任务，延长自己工作时间，还降低了团队的绩效。
那如何将自己身上不该属于自己的猴子还给下属呢？这里就要做好任务的责任分工，到底谁是责任的负责人，谁是监督人。以上面对话为例，下属以“我们遇到了问题“，强调是我们”，然后再以指导工作的名义让管理者接管猴子。这时管理者应该怎么应对，肯定不是上面的“让我考虑考虑再给你答复”，而是打断下属的话，先发治人：“XXX，等一下，你说我们遇到了问题，我们先界定清楚到底是谁的问题，是你的问题，还是我的问题”。
这样先明确猴子的归属，再谈后面解决方法，如果是下属的问题，那么让下属自己去想方案，领导做判断题和选择题，而不是问答题。如果是领导问题，那么领导来协调资源，给以更多的支持。
这样做了以后，还要进行任务监督，比如主动去问下属进度。以前是下属把猴子给你后，问你猴子养得怎么样了？现在轮到你去问他了。很多时候，不是员工能力差，而是员工不习惯自己去想方案，想办法，只想做问题执行者，而不是思考者。
当然这样的问答，还会有很多回合，管理者要坚持下属的任务下属去做。千万不要做好说话的管理者，即使他问的问题，你一句话就能解决，也不能直接告诉他，要让下属自己去思考，去涨技能，这对管理者也是一个考验。因为一句话就可以解决问题，效率高，还显得领导有能力，有水平，但是这都是权益之计，坚持让员工思考，员工进步才是更好的管理方法。
管理者除了带领团队完成上级交给的目标和任务，还有很重要的一个任务就是为公司培养人才。怎么培养人才？除了辅导以外，就是让员工通过工作，独立思考，及时学习，提升自己的技能。只有任务可以磨练人，就像打游戏一样，打掉一个怪物，我们就会涨技能和经验值，下属员工一样，通过一件件任务，他们会积累经验，提升个人技能，总有一天，他们做到你都做不到的事情。否则，所有困难都由领导解决，那么领导就是这个团队的天花板，就限制了团队的成长。
一开始把猴子放回到员工背上，可能有点难，甚至有时候确实员工需要上级的帮助，但是经历过多个回合的拉锯，下属员工的能力才会被激发出来，他们才会成长，团队也跟着成长，有的时候帮助员工解决问题并不是最优方案，帮助员工自己去发现解决问题的办法才是最关键的。也就是我们常说的要给员工“赋能”。
03
管理猴子的原则
为了避免猴子乱跳，我们要管理好猴子。为此我们确定了六项原则。
第一个原则，我们要确定好猴子数量。因为我们的能力是有限的，不能养无限多的猴子。放到职场就是我们的下属人数是有限的，能力也是有限的，我们不能给他们过量的工作任务。这一点很多管理者做得不好，有几方面原因，一是自己能力强，按自己的标准要求下属员工，导致员工总不能按时完成任务，需要加班，甚至加班也完不成。其次是和上级确认的任务过多，上级给的任务很多，我们需要把任务分下去，导致每个人工作任务很多；第三是每个下属能力不一样，但是分配任务没考虑个人差异，导致有些下属无法完成任务。
第二个原则，合理安排喂养猴子时间。不能饿着猴子，也不能撑着猴子。放到职场，就是确定好任务和目标后，要保证这些任务有明确的执行负责人，有明确的时间限定，保证任务的可执行性。同时通过监督，保证任务执行到位。
第三个原则，猴子必须要负责人管理，不能乱投食。放在职场就是工作任务要明确到人，划清责任界限，其他员工不要随便插手别人的共欧，尤其是上级领导要克制住“帮助员工”的冲动。当员工任务进度慢时，任务做得不合格时，领导就有冲上去帮助员工完成任务的冲动，就想着赶紧完成团队任务。
第四个原则，如果出现意外情况，喂养猴子的而时间可以提出调整需求。下属可以提出，上级领导也可以提出，经过协商可以修改喂养时间。实际工作中，总有意外会发生，当出现意外情况时，肯定会影响任务的执行进度，任务执行人或者安排任务的人都可以提出调整任务执行时间，经过双方协商，确定新的任务执行时间，继续执行，或者取消任务。当然允许调整任务时间，并不是就随意调整任务时间，因为不可抗力或者外部原因导致无法执行任务时，可以调整，但是如果因为主观原因自己忘了或者自己认为不合理，就想调整任务时间是不可以的。
第五个原则，汇报喂猴子进度要当面汇报或者电话沟通。避免单方面认为猴子已经喂好了。很多人在汇报工作进度时，喜欢发个邮件，或者发个微信，发出去就认为这个事已经做好了，其实沟通是双向的，我们要的是沟通结果，不是沟通这个行为。重要任务肯定要当面汇报，非重要任务也要确认一下，不是发出去就行了，否则就是下属当方面强行把猴子放到管理者身上了。
第六个原则，猴子喂养过程要总结精炼后汇报。不要流水账式每天几点几分喂了多少事物，几点睡觉等等详细过程资料，而是要关键信息，有无生病，体重涨了多少，身高涨了多少。职场也是，汇报材料最好一张纸解决问题，说不明白的再附附件。丰田管理就是一张纸工作法，这要求汇报人员有总结抽象能力，知道工作要点和关键节点，便于高质量完成任务。
别让猴子跳回管理者身上，主要目的是提高管理能力，真正帮助员工成长，从而获得团队能力成长，而不是什么事都靠管理者。
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