一、分形创新
同学你好，欢迎来到混沌大学创新学院第五课，分形创新。那混沌大学创新学院2020年的课程呢，由六个模块组成，现在我们还处于第一模块创新算法。创新算法有五个模型，此前我们讲了四个模型，接下来我们讲最后一个模型，分形创新。
那在讲分形创新之前，老规矩，我们把之前讲的内容简单地来回忆一下。
第一个模型，组合创新，两个要点。第一，拆解基本要素；第二，要素重新组合。
第二个模型，第一曲线，第一曲线用来识别企业或者个人的生命周期。里边有一个重要的概念叫极限点。
第三个模型，第二曲线，第二曲线是我们的核心模型，来自于熊彼特的创造性自我破坏。在这个模型里边，我们也重新定义了什么叫基业长青。
第四个模型，单点破局，有两个知识点，如何识别破局点以及如何击穿破局点，请牢记击穿这个词哈，也在今天所谓的冬天里边，我送给各位的那个词，击穿阈值。
同样，在我讲新的课程之前，我们一个草莓时刻，在已经听过的四节课以及四个案例里边，哪一个模型、哪一个案例最打动你？请在互动区里面写出来，对自己是一个回忆，对其他同学也是一个启发。
好，快速进入到今天的内容，第五个模型，分形创新。分形创新的适用范围是什么呢？分形创新适用于成熟企业如何来启动第二曲线。那当我们讲第二曲线的时候，没有听过混沌大学第二曲线课程的人，对我们有个误解，认为我们在鼓吹多元化布局，其实分形创新就能够破除对这个误解的一个想法哈。分形创新也是我个人特别喜欢的创新战略，也是我个人信奉的人生算法。
跟第一曲线相关联，我们最熟悉的关键词可以说是管理。管理呢是把一件事情做对，做得更好更快。第二曲线呢，我们把它定义为创新。混沌大学所定义的创新，各位请牢记一下，不是第一曲线渐进性的进步，而是从一个曲线转换到另外一个曲线，我们把它定义为创新。
但是企业里边往往面临着创新的两难困境。如果不创新，是等死，原因是什么呢？任何曲线一定会遭遇极限点，而一旦遭遇极限点，企业重新启动增长引擎的可能性不到4%。所以如果你不创新，大限来到的时候，你会等死。但是反过来，如果乱创新呢，是找死。背后的关键点是，你如果想创新成功，必须找到并击穿破局点。找到破局点不容易，击穿破局点也不容易，所以企业创新里边啊有这样一个两难状况哈。
如何打破创新跟管理的二元对立呢？我们讲第二曲线，那第一曲线怎么变成第二曲线呢？我们讲创新，创新如何避免这种多元化败局呢？我想这是今天这堂课尝试回答的大问题。
我们也请各位做一个小思考，在今天这个所谓的寒冬里边，每个人会有不同的选择，你会选择在寒冬里边保守防御呢？你还是选择在寒冬里边积极进取呢？
我相信绝大多数人今天的选择是一，能够在寒冬里边收缩下来，能够活下来，就是我们今天最大的企盼了。但如果你让我来选，我坚定地选择第二点，甚至我也会热情讴歌地鼓励你选择第二点。请你想想巴菲特老爷子那句名言吧，在别人疯狂的时候，我恐惧；在别人恐惧的时候，反而我要进取。
好，在创新和管理的两难困境里边，如果小尺度看不清这个 pattern，我希望把尺度放大一点，给大家一个启示。这堂课背后的理论，我想讲一讲生物进化论，公司的创新和生命的进化，几乎是完美的同构性。我们来看公司有两个关键词，一个是管理，一个是创新，没问题吧？我希望大家把管理和创新分开来，纯粹一下这两个词汇，你会看得更清楚。进化里面也有两个关键词，遗传和变异，我们会发现它有完美的同构性。
达尔文提出进化论以后，其他学者和宗教人士挑战达尔文，说一个物种怎么可能变成另外一个新物种呢？这是一个达尔文必须解决的一个大难题哈。达尔文说，不是我从一个物种这个尺度，突然变为另外一个物种，这件事情是不可能发生的。
他说了一句名言，说自然界无飞跃。达尔文在解决这个问题的时候，有一个巧妙的决定性的转折，尺度的变换。在达尔文提出自然选择进化论之前，也有人相信进化论，他们也相信生存竞争，但那个时候他们相信生存竞争的尺度，是物种对物种的竞争。但达尔文说不对，生存竞争的主体应该不是物种对物种，而同一物种之内，个体和个体之间由于生存资源有限而发生的竞争。
这张大的S曲线，我们可以把它表达为一个物种的遗传，让这个曲线保持不变，一个遗传。那什么叫变异呢？变异发生在遗传里边，随时随刻都在发生。很多人把变异跟遗传放在同一个尺度里边，错了。达尔文说，变异是遗传这个大的S曲线里边的小S曲线，什么时候发生变异呀？每一次父母生小孩的时候，一定会发生变异。所以你想这个变异的尺度是小的，而且恰恰是生出来那个小孩和其他小孩之间的竞争，才是最主要的竞争。所以这里边有一个重要的尺度变化，变异是小S曲线，一个又一个的小创新、小变异出来。各位看，这么多的创新，这么多的创新，变异。然后有一天环境发生了变化，原有的大S曲线、大的物种，在新的环境无法生存下去。但是其中有一个变异却适应了新的环境，它就被自然选择，成长为独立的新物种。
在这里边我们看到了什么呢？看到了自相似，看到了同构性。同样，我们能不能把这个道理迁移到创新当中来？我们可以同构性地说一句话，创新无飞跃。
所谓创新不是从第一条曲线突然变为第二条曲线，从第一条曲线变为第二条曲线，这叫多元化布局。所谓多元化布局，就是在我的主业之外，去布局其它的行业，就是从曲线到曲线这样的转化。事实上我们给一个公式，创新+选择=第二曲线。第一曲线是一个大S曲线，如果把它定义为管理，管理是为了让这条曲线更长、更高、更稳健、更有护城河、更夯实主航道。但中间一定要像变异一样注入变化。创新、创新，同样当有一天环境发生变化的时候，很有可能原有大的第一曲线，由于遭遇极限点或者市场变化无法生存下去，但这个时候里边的某一个小S曲线却适应了新的环境，它将独立出来，成长为独立的第二曲线，请各位盯好这张图看一下。这张图里边就打破了第一曲线和第二曲线之间的二元对立。所以创新+选择=第二曲线，我把这公式拈给各位。
各位看，在大尺度是S曲线，在小尺度里边也是S曲线，是个分形结构，我们称之为分形创新。真是beautiful amazing。我特别喜欢分形创新，分形创新是有混沌味道的创新，它打通了第一曲线和第二曲线，也打通了管理和创新的二元对立。所以今天我们重新定义一下创新。所谓第二曲线，不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线里边长出来的那个味道。正是因为长出来的这个味道，我才说创新下面的底层世界观是达尔文的进化论，而不是牛顿的机械论。
接下来我给各位看一段视频，这段视频是我非常非常爱的一段视频，它清楚地讲了分形学这个数学，这个几何的公式，我请大家一起来欣赏一下哈。
我不知道你看了那视频，心里感受怎么样哈。这段视频我看了几十遍、上百遍了，我每一遍看的时候它都走我的心，太棒太棒了。分形创新里边有个核心算法，就是z ⇋z²+c。其实你盯着这个公式看，你都可以看到很多很多东西出来，刚才那个图形，多美的图形啊，一层一层地往里进，对吧？这个公式其实很简单，它最不简单的地方是中间那个号，当我说z ⇋z²+c的时候，我说的不准确哈，它是一个迭代符号。它其实讲的就是自指性。我自己这一代的输出等于我下一次的输入，我自己指向我自己这样一个感觉，无穷无尽地迭代下去这个感觉。
所以如果把分形用到我们创新里边去，我有几个提示给各位，大家对分形创新容易有误解，你误解是把第一曲线这个显性的业务，比如在此地成功了，我放到彼处，或者把它应用到另外的地方去，那只是第一曲线的显性业务，这不叫分形。什么叫分形呢？分形的是过程、结构、能力等等，一层一层地下去，有个同构性，那个同构性就是你这个企业独具的某种能力，某种结构或者某种过程叫做分形。所以有句话叫做分形不分神。
举个例子。你看阿里从淘宝分形到支付宝，它分形的不是电商这个业务，它的实质是什么？是交易。淘宝最重要的是用户相信这个交易平台，我愿意把钱先递给你，我相信将来你会把货给我，这中间有一个交易过程，是电商里面一个核心的一个能力，把这个交易过程分形为支付宝。
同样再回来，我们必须讲一个案例，我们用案例来借假修真，理解好这个模型。在我讲案例之前，一个草莓时刻，你能不能帮我建议一个分形创新的好案例出来哈，个人或者组织都可以。
二、美团分形
我来用美团作为案例给各位讲一下，美团分形。通过这个案例让你熟悉这个模型之后，你可以更好的把它同构到你自己的工作和人生里边去哈。
克里斯坦森呢在《创新者的解答》这本书里边讲过这样一段话，非常touch我。一定程度上来讲，混沌大学今天也是为了解答这道题的。他说顶级CEO有一项长期责任，领导企业开发一种破坏性创新引擎这样一个流程。他说如果一个企业有这样一个流程，你可以反复启动新的增长业务。嗯，你感受一下那个味道，反复启动新的增长业务。有了这个东西，你不就可以像永动机一样，变成一种真正的基业长青公司了，对吧？但是第二句话他说，遗憾的是，据我们所知，还没有任何一家企业打造出永不熄火的破坏性创新引擎。对绝大多数企业而言，所谓创新都是一次性的偶发事件。一不小心撞到一个新市场里边，被市场趋势拱到浪尖而已哈。这句话听起来非常的遗憾哈，有没有可能性打造这个引擎出来呢？
我也请你回忆一下，你有没有见到哪个企业打造了这种永不熄火的破坏性创新引擎呢？如果有的话，请把这个企业的名字写到这个屏幕里。
我认为分形创新似乎就是这样一种破坏性创新的引擎。我解释给你看，我把分形创新引擎分为五个步骤。
第一个步骤是管理，所以管理就在第一曲线里边夯实主航道。第二个步骤，我把它命名为组织，通过建立独立小团队进行分形创新尝试。第三个步骤命名为增长，在所有的分形创新里边，你找到某一个10倍数增长的单一要素，然后基于它建立你的增长引擎。内部增长起来之后，第四步去外部竞争。对外部竞争我们会建议错位竞争，低端颠覆的一种策略。最后如果这个曲线真的成长出来以后，它跟第一曲线之间有了竞争的时候，我们建议用创造性自我破坏，实现第二曲线的创新，这五个步骤。
我再用图来给你展示一下，你未必记住每一步的名称，但请把这个内涵吃到你的心里边去哈。管理就是夯实第一曲线，怎么夯实第一曲线呢？你看，要从一个曲线变成什么？航道。夯实第一曲线，其实相当于夯实你的主航道。各位切记，这是分形创新的前提。如果你都没有一个主航道，你分什么形啊？如果你没有一个主航道，你根本就谈不到什么？第二曲线呀。所以管理是帮我们夯实第一曲线的。那第2个步骤呢，如果你有一个主航道了，你在这探索分形创新，用独立小团队去探索。第3步，如果其中某一个探索，你发现它有10倍速增长的征兆，把它单独拈出来，建立一个增长引擎，注入资源进去，第三步聚焦单一要素。第4步呢用它到外边去跟巨头或者是成型的企业去竞争。我们建议你用错位竞争，用低端颠覆式创新。第5步，等它成长出来以后，你看，已经变成你的内部的第二曲线了以后，你内部转换第二曲线，一二曲线在竞争的时候，把第二曲线夯实出来。
嗯，五个步骤，我稍微停一停，你未必记住所有要素，但这个味道我希望你能够touch到。我发现这个流程图来梳理美团业务，会非常美妙。今天大多数人梳理美团业务，愿意用一横一纵的说法。一纵呢就是它的eat better。一横呢就是它的live better。但是我觉得这个说法太静态了，简直就是九宫格一个缩写嘛，其实没什么意思。我认为更好的表述是分形创新。所以尽管王兴本人没有用分形创新，但是我觉得分形创新比他提出来的这一横一纵，钉耙，更像是这种做法。
你来看，他第一曲线是什么？团购。然后他把团购升级为到店，其实就夯实了主航道。然后第一曲线有分形创新，有什么呢？有影票。今天的猫眼，对吧？还有什么呢？外卖，酒旅等等等等，主航道里边做了很多分形创新，用独立小机构，你看是不是？第四步你看中间的外卖成长为独立的第二曲线，今天美团的主营业务已经是外卖了。然后外卖又夯实为新主航道。通过供应链的升级，通过骑手，通过技术升级等等，外卖夯实为主航道。然后今天他在第二航道里边，又开始尝试新的业务出来了。比如餐饮的ERP，比如说他的出行等等，你看外卖又夯实为新的主航道。
它是一家初步建立了破坏性创新引擎的公司。如果说有另外一家我认为是字节跳动。这两家公司之所以后来居上，它们在短短的时间里边建立了自己这种破坏性创新引擎哈。我给各位再细的回忆一下，它是怎么分形出来的。我们通过这个案例再把过去的知识点重新来串一下。
2010年美团的起家业务是团购，当时著名的千团大战。你看2011年的时候，美团占13%，2012年的时候24%，2013年的时候涨到42%，2014年的时候已经超过半壁江山，占到53%了。说千团大战最后美团获胜了。
But荒谬又滑稽的是，唉呀，千团大战结束之时，团购行业消失之日。就像在一个船上，大家拼命去争头等舱，等你争到头等舱的时候，你突然发现这个船已经怎么样？往下沉了。我们很多竞争对手打着打着打着，其实发现整个这个行业都消失了。
所以2014年到2015年团购整个行业遭遇了极限点。而美团自己的业务也在2015年遭遇了极限点，它之所以晚于行业一年，是因为美团和大众点评怎么样？合并了。其实2016年即使合并之后，也开始下降了。幸运的是美团有一个好的领导者。我们以前讲过第二曲线这个理论，我们说在第一曲线到达顶峰之前，就要开启第二曲线。第一曲线团购到达顶峰，哪一年？2015年。而在2012年，王兴就开始考虑启动第二曲线了，这是难以想象的事情。在第一曲线到达极限点之前，就开始想第二曲线的事情了。
我们用这个结构来分析一下这个案例。那我们先从组织这一部分启动哈。独立团队，分形创新，跑通业务小闭环的方式来探索新业务线。2012年的时候，美团团购市占率已经到了行业第一，初步领先。但是这个时候王兴清醒意识到，当时更大的格局是O2O，团购只是O2O的一种形式而已。所以他说我在思考有没有更好的模式来取代团购。如果要革命，我希望自己革自己的命。
这是2012年，在第一曲线刚刚获取行业第一名的时候，他居然要开始给自己革命了。所以你看到顶级领导者这种思维方式是什么样子。
2012年他提出T型战略，就是一横一竖，后来又改成这个钉爬战略哈，发现竖又不够用了。那在团购流量的支撑之下，在第一战场往前去打的情况之下，来探索很多新业务形态。
我们知道在主业增长的时候，探索新的曲线，原有组织心智是你的第一阻碍力量。如果贸然多元化会严重影响主业发展。克里斯坦是在《创新者的窘境》里边，提出三种应对变革的方法。第一种收购，你自己内部如果不能衍生新的曲线，你收购一家。第二，转型。把现有的第一曲线转型成第二曲线。第三成为独立机构。在机构内部第一曲线依然做第一曲线，一个独立机构去做第二曲线。三种方式。
草莓时刻：如果你是2012年的王兴，你会选择克里斯坦森所说的哪种机制去做创新机制呢？一、外部收购。二、主业转型。三、独立小机构。你会选择什么呢？我们把场景来带入一下。
王兴当时选择的是第三种方法，他分割出独立的小团队，去来寻找破坏性创新。2012年底成立了一个新的创新产品部，由创业元老王慧文牵头，拉上前十大员工之一沈鹏。沈鹏是今天水滴筹的创始人哈，筹备了一个10人的小团队来做这件事。
那个团队出去探索了非常非常多的业务。他们从吃饭到吃饭相关的场景，非常非常多的演化。然后像雷达图一样去扫，到底有什么新业务，跟它原有的基因和能力是合拍的。 最后发现了饿了么外卖这个业务，于是2013年9月份美团外卖立项。
它一开始是在总部附近传单来测试，也就是在城市里边，在办公领域测试。测试了几个月后，开始到了一天200单。一天200单的数据小不小？非常小，But代表一个小闭环怎么样？跑通了。MVP跑通了。我们有个术语叫最小单元，最小模型跑通了。那为什么选外卖？其实外卖和团购有同构性。这里边的核心能力是同构的。另外一个原因，王兴讲过这句话。一个行业如果想发生百倍的爆发，必须有某一个关键要素产生5-10倍的变化。当时什么要素产生5-10倍变化呢？就是智能手机。
那中国最早做外卖的团队是饿了么，成立于2009年。2009年的时候有没有移动互联网？还没有。所以那个时候它从PC互联网起家的一家网站哈。到了2013年，美团外卖上线的时候，饿了么一家独大，市场份额超过50%。这个时候王慧文前6个月做的事情只有一个字叫抄抄抄。所谓抄就是全力以赴向饿了么学习。包括UI，包括所有产品形态都跟饿了么高度相似。大家都鄙视美团哈。王慧文老老实实说，我们后进场的，当然要认真学习。
我们并不是鼓励大家去抄袭，但是的的确确这种心态是值得我们来学习的。刷洗掉原有的心智模式，在一个领域里边，从头来学习这样的方式。那做了几个月之后，他们已经把这个模型啊跑通了，跑通了以后一场大战就开始了。
所以第二步就到了竞争，内部的模型，通过分形创新小团队，把业务单元跑通了。跑通之后需要快速增长，就去竞争了。竞争有几个关键词，错位竞争、低端颠覆、边缘分化。当时有两个市场可以选择，一个是大学生校园市场，主要的竞争者是饿了么。另外一个是城市白领，淘点点等等，在城市白领里边。
那美团的外卖MVP啊，也是从城市白领来起步的。当他2014年决定正式进军外卖的时候，他选择什么领域作为自己进步的领域呢？他有两个选择，如果你是那个时候的王兴，你会选择哪个市场呢？第一个市场是白领市场，是他特别熟悉的市场。他当年做团购，他自己所在的MVP成功都在白领市场，另外一个是饿了么所在的校园市场。如果是你，你会选哪一个市场呢？背后的道理是什么呢？
美团发现白领市场有待教育，而校园市场已经被饿了么教育的差不多了。而且校园市场有限，饿了么也没有独占。他说如果我先把校园市场去收割了，掉头再做白领市场也可以。所以他们定下的策略是稳住白领市场，派一个团队在里面跟着学习know how ，然后把全部精力放在校园市场里面去。
商业竞争这种关键性的转折啊，转折点啊真棒。你要知道它原本的MVP是在城市，在白领领域啊。所以当他定下那个一应该去校园市场的时候，哪怕我需要重新学习，我也愿意。所以你看这是一个错位竞争，一个低端颠覆，从校园市场相对于白领市场而言。
那校园市场里面的主要竞争对手是饿了么。饿了么当时占据了12个主要城市，凡是饿了么所在城市，订单量是美团的一倍以上。美团在那12里再怎么打，都不到饿了么的一半。饿了么在一线城市，而美团外卖起步于二三线城市。他第一阶段的主战场就是二三线城市的校园市场。你看这是个典型的低端颠覆。
因为美团对于全国市场有know how，因为它以前做过团购，它在团购的时候发现，一线城市虽然很大，但是只占全部市场份额的30%，其实更大的机会在二三线城市。
当时他发现了一个很有趣的现象，饿了么前10大，12个城市里边，排名第五的是福州。其实福州不是一线城市，对吧？福州它原来团购领域里边大概排30名左右，这个异常现象提醒了美团，它反向推到一个关键性结论：如果福州能够做好的话，排在福州前面城市都应该能做好。那这件事情其实饿了么没看到，而美团看到了，所以2014年决定强行进入，开启抢滩战略。一次性进入到30个城市，其中18个城市是饿了么根本没有进去的城市。平均一天半开拓一个城市。2月份10个城市，到了6月份的时候进到了60个城市。6月份的时候美团外卖在城市数量上已经领先饿了么了，60:40。当然业绩上还是落后于饿了么，在城市上已经进去了。
然后在这60个城市里边，它又获得一个关键性认知。它发现有一种懒人效应，啥叫懒人效应？一旦我率先用了某个APP，我从这个APP转换到另外一个APP的可能性很小，因为你很懒。说换句话说，我率先进到一个商圈，第2个进入者获客成本是第1个的5-10倍。 如果这个认知你获得了，对你而言，在市场一片空白的时候，你最好的策略是什么？跑马圈地啊。
于是美团启动了一个非常疯狂的章鱼计划，我讲给你听，非常有意思。这是沈鹏当面讲给我听的。2014年暑假，突然招了1500个人到北京来，暑假嘛，把一个大学租下来，然后培训那些全国各地来北京的学生。培训完他们之后呢，就派到100个城市里边去开拓外卖市场。你要知道它先进的是校园市场，对吧？所以你这个学校的学生其实就可以做校园的推广工作了。他说只要你敢买飞机票，敢买火车票到北京，我就录你。只要能找几个同学来，我就让你当主管。你想象一下这个野蛮生长的味道，就是为了抢什么？抢空白市场。因为我先占了，第2个进去的那种，那个成本是5-10倍啊。饿了么也发现了，也赶紧应对，但也来不及培训了。而且它的线下能力，地推的能力是不如美团的，这是关键认知决定的一个极大的点。
那2014年底原定进入100个城市，结果进到了250个城市，覆盖了2600个学校的校区啊。所以在当年一下子就在校园市场里面持平，甚至微超了。请各位touch一下。
第三步找到它的增长引擎哈。我们说组合创新、单一要素、增长引擎。再复习一下，单一要素最大化这个知识点。
我们再有一个草莓时刻。请你回忆一下，当年的团购领域，供需连或者供给需求，因为它有个词叫履约。哪一个要素是团购领域的关键要素啊？在团购领域，哪个？是供给，需求，还是履约？这场战役已经过去好几年了，我估计我们都忘了，是哪一个？是供给，需求还是履约呀？
是供给。
本地生活服务三要素里边的关键要素是供给。为什么？你只要店，能够打折的店在我APP里多，你就能吸引用户来。所以愿意提供打折券，团购券的用户越多，能够拉的，呃，那个商家越多，拉的用户就越多。所以团购的增长是供给端拉动的增长。所以那个时候他有六个字策略叫：狂拜访，狂上单。拜访商家还是拜访用户啊？拜访商家。狂拜访，狂上单。所以那个时候他的那个一是在供给侧。
后来他去校园外卖领域，请问各位，在供给需求履约这个因素里边，哪一个因素是关键要素？还是供给吗？哪个要素变成了关键要素？需求。为啥变成需求了呢？他们一开始，也认为外卖重要的是供给端，是商家。他其实有一个地方在成都，第一个做起来，他发现就十几个商家就把校园做起来了，恍然大悟。
其实在外卖领域不需要那么多商家，反而在这个时候学生端成为最重要的要素。原因很简单，在团购领域需要很多SKU对吧？你在吃的这个领域，其实饭馆做东西都怎么样？差不多。所以你有10个饭馆，SKU是不是基本就覆盖了。所以你看供给端已经不是你的关键要素了，而是什么？需求端是关键要素了。而且用户是谁？是学生。你要吸引学生来，最好的方法是什么？补贴，就补贴。所以他们的策略改成叫：少上商家，多发传单、多做促销。而且他发现了一个阈值效应，这一个发现也特别值钱。就是如果在某个区域当日订单量占到总数的7%以后，就能保持自然增长了。这种情况下你就愿意大胆投入去补贴了。所以在2014年年底的时候，基本建立胜局。2015年1月份开始回到城市来做白领市场。
同样又一个选择题来了，请你再跟着我思考一下。在白领市场，供给，需求，履约哪一个变成关键要素了？
履约。为什么原来在学校里边履约不是关键要素啊？它就在校园里面，对吧？场地就在那个地方，你就在校园旁边找一个饭馆就行了。谁去送啊？往往是饭馆自己人去送。所以说根本没有履约问题。城市行吗？城市不行。城市最重要的要素居然变成履约了。啧啧，一段如果你听下来，你对单一要素的选择会有新的认识哈。在外卖领域履约指的是配送能否稳定。美团在流量上有优势，你别忘了它收购了大众点评网，但是转化率低，因为履约不稳定。所以这个时候的一就变成履约了。一变成履约之后，它定下来一个战略叫自建配送体系。
2018年美团上市之前，美团的骑手数量55万，饿了么是30万，已经完全超饿了么。55万什么概念？相当于55个团。而且你知道吗？王兴能够直接指挥55万每一个人，通过什么？AI。所以骑手背后是看不见的技术。它外卖利用大数据AI打造了一个超级大脑。这件事情是他成功的非常重要的选择点，使得订单和骑手之间可以智能匹配，提高了自己的运行效率，这是第三点。我们讲的是竞争。在供需链的选择的地方，把这个知识点跟各位回顾了一下。
第四，最后一个板块呢，我们看内部的这个创新。作为后来者呢，美团外卖2016年对饿了么全面超车，请你看这张图。到2016年的时候，美团46，饿了么35，2017年的时候美团56，2018年的时候上市之前美团到了60%，饿了么到了36%哈。所以2018年上半年，美团外卖的已经占了60%这样的份额。那非常有趣的是美团外卖业务，不但对外超越了饿了么，对内也超越了它的第一曲线。我们来看第一曲线，原来是到店，在2015年的时候到店占94%啊，2016年的时候到店占54%，然后外卖占40%，到2017年的时候到店降为32%，而外卖上升为62%。你看到有没有第一曲线和第二曲线完美交接。
我讲过，一个企业只有经历过这两个曲线交接的情况之下，这个企业才能真正活下来。初步建立一种破坏性增长引擎。因为你的第一曲线存在很大的偶然性，你一不小心到了一个高增长的领域把你冲上去了。你只有重新活一回，才能证明你的企业有这样一种能力哈。
所以你看它上市那个时候餐饮外卖占61%，它的第一曲线降到了27%，第三曲线11%，这样一个感觉。所以团购分形出电影，分形出酒店，分形出外卖，最后外卖成长为独立的第二曲线。
当然我们要备注的是，刚才讲的是美团成功的创新，它失败的创新更多，但这都是生长的可能性。长出来就长出来，长不出来，死了就死了，是成功的必须。
所以我们用分形创新理论，解读了美团破坏性创新引擎。在美团招股书里边出了这么个词，我也很喜欢这句话，叫既往不恋，纵情向前。你回忆一下z⇋z²+c那张图，有没有这个感觉？过去的，都没有意义。一定要往前看，存量其实都没意义，一定要看增量这个感觉。
小结一下我们学了什么。分形创新的知识点，公司创新跟生物进化，我认为有同构性。创新+选择=第二曲线，关键词尺度，缩小尺度进去，放大尺度出来，同构性和自相适应。所谓创新并不是把第一曲线扭到第二曲线，而是在第一曲线的小尺度里边，注入诸多的创新。其中一个创新可能成长为新的第二曲线，这种创新方式我们称之为分形创新。
Ok，本节课就要结束了。回顾一下这堂课里边哪一个要点touch到了你，把这个要点也做一下存盘。课后的思考题，请用分形创新这个模型来分析一下字节跳动的创新引擎。我再讲一下，分形创新适合那些规模型企业，已经有了第一曲线的企业。延伸思考题，我希望分析你自己，能不能用分形创新模型来分析你自己的职业生涯发展。
我最后还是要再跟各位提示一下，我讲的是分形创新理念，用案例来阐释了一下。并不是方法论和工具，所以你千万不要照我讲东西来照抄来执行哈，请慎重的考虑，我讲的很可能都是错的。同样也提醒各位，拜托各位，如果你喜欢混沌大学的课程，请把它推荐给你的朋友。希望我们的课程，我们的练习能在冬天里边帮助你走过去。如果你有什么话想对我说，请在留言区里写下来，我会从你的留言里边获得能量，对我下一次分形创新会非常有帮助。再次谢谢你。
今天的课程结束了，谢谢大家。
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