互联网一直很重视团队的力量，部分投资人也声称投资先投团队。也许是短视频创业兴起时间较短，行业还没进化到规模竞争的阶段。据我看来，内容创业者们，在团队建设上是较为缺失的。
内容创业，内容是第一位的，创意和技巧，有时是可遇不可求的天赋。行业高速发展，一个新的创意，一个新的玩法，如果出现爆发的效果，比堆上几百号人都管用。
乔布斯说：一个优秀的员工可以顶50名平庸员工。这是苹果的精英战术，他可以找得到，找不到等得起，你等得起吗？
内容行业太多火一阵就消失的事件。时间碎片化，注意力碎片化，现在微博上的热门很少能连续两天，新面孔也越来越少见。偶尔一两个声名鹊起的频道，背后深入扒一扒，都已经有机构在运作。
靠单打独斗成功的机会正越来越少。不论是图文还是短视频，平台屈指一数就十来家，一两个人，就是每天剪辑上传都累都够呛，哪来都时间深入思考？哪来的时间精细创作？
正在规模化、机构化的行业，战争形式已经不是冲锋战，不是你跑的快就赢，而是逐步转化成阵地战。冲锋战里，你只要往前冲，每冲出一百米就是一片空白地带，你可以轻轻松松的插上旗帜、标志地盘。
阵地战则不同，你跑来跑去，发现战场的每一个角落都有或大或小的集团在驻守，没有完全空白的地盘了，更可怕的是，这些集团正在飞速扩张，四处抢掠。
你默默耕耘冲锋战里的一亩三分地。然后，一天早上醒来，你发现你的地盘站满了人，他们热热闹闹的拿出工具，在你的地盘上盖他们的房子造他们的大楼。
你觉得你单枪匹马能把他们赶出去吗？
太阳底下无新事，类似的事情在所有行业都正在发生或即将发生，年复一年，日复一日。这一点，在传统行业更为明显。
毕业之后，我在联想手机做了三年，之后在代理商体系又做了一段时间。2011年，小米手机横空出世，我们受了一记重击，不过还好，这是对整个行业的打击，我们算是扛住了。
2012年，步步高手机改名VIVO，和OPPO手机组成双保险，联手收割线下门店，作为以线下门店为主的代理商体系，我们感受到了致命的威胁。
想到这段往事，忍不住又要吐槽下联想。曾经的联想是极具战斗力的企业，现在只靠两件事上新闻，一是捡破烂二是换高层。手机彻底溃败就不说了，今年第一季度，连最后的遮羞布电脑出货量第一都被惠普抢走了。
杨元庆说联想移动管理层反应太慢，用榔头敲都敲不醒。我们聊天时都说：曹国章之后，接手的联想手机高层没一个人懂手机。将熊熊一个，兵熊熊一窝，该换的人应该是杨元庆自己吧。
我们研究了市场状况，产品是无能为力了，那帮爷们生产什么我们就只好销售什么，谁让我们是代理商呢？市场投入，拼的就是钱，这一块也没好打的。后面想来想去，决定从团队来入手。
OPPO、VIVO这两年飞速发展，干倒小米、超车华为靠的就是线下销售团队。联想的招落后了，我们剑出偏锋，直接挖了VIVO的一位区域总经理过来，代价不低，一年30万。
人过来了，自然相关体系也过来了，我们也都放手，四十多号人都交给他。我们自己也边观察边学习，一点点和联想的体系比较，发现差的不是一点两点，贵是贵，钱花的值。
联想团队建设偏形而上，动不动务虚会，结果是越务越虚，团队建设只停留在一定层级，基层基本是靠个人经验；VIVO则不同，用毛主席的话说是：把支部建在连上。
挖过来的总经理我们暂且叫小华，后面的内容是我和小华在团队建设上的交流，自然都是他说的多，我记的多。
小华的规划里挺多成功学。我问他原因，他说团队建设最容易忽略的是愿景。规模越小，越容易忽略；越是基层，也越容易忽略。总以为企业文化大而空，是大公司才干的事，其实正是因为小，才更要强调愿景。
大家调侃创业公司总是说：干的比牛多，吃的比鸡少，创业公司在收入和福利上是比不过大公司的，如果你还没有更大的想象空间和长远追求，他凭什么跟着你干？
红军两万五千里长征，三十万人出发，越过重重艰难险阻，到达陕北只剩两万余人，真正的九死一生，靠的是什么？给钱给官有用吗？靠的是信念！
互联网之后，每个人面对的机会越来越多。牛人不缺机会，只为了钱做事很容易放弃。从赚钱入手，有大目标才能聚人，才能聚到正确的人。
所以最最重要的，一个团队一定要有自己的信念。如果你说，我真的没那么多想法，就想赚点钱，那你可以把利益分配做为信念，让大家坚信，只要努力干，大块吃肉大碗喝酒。
其次是人才观，VIVO人才观是自我造血。创业公司不比大公司，你刚开始起步的时候往往招不到很优秀的人，十个里会有一个很合适的就不错了。至于挖人，有时候能用，但没法长期用。
马云曾反思说：2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在10年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。
主动培养人，而不是被动等优秀的人。艾森豪威尔有一晚和家人打牌，整晚手气不好，每次都是抓到烂牌。他忍无可忍发起了少爷脾气。
妈妈把他拉到一边说：艾克，人生就像你手里的牌，不管牌好牌坏，你都必须打好它！
作为团队的管理者，你必须接受小伙伴们的不完美，一点点的培养他们。只要他们还保持旺盛的求知欲，你就有义务带领他们一起成长。
小华后面刻意和我强调，在他们的体系，每年需要培养出几个业务经理、业务主管是和销售额一样重要的指标。
经理、主管的标准都是总部定，合不合格也是总部核查。培养自己的人才，是保持团队战斗力的基础。
第三：培训体系化，场景化。真正的培训是言传身教，是要落实到工作里去，而不是今天发个通知，把人召集起来，照本宣科念一念就了事。新人入职，要经历三期培训。
第一期偏重于企业文化和成功学，第二期加入销售技巧和辅助报表，第三期侧重实战演练和部分管理知识。只有三期培训合格的人，才能转正成正式员工。
前三期算入职培训，入职后培训负责人就从讲师变成了直接上级，用行话叫辅导。辅导范围很广，从生活到工作，从心理到技能。每周保证一次有书面记录的辅导，现场的、偶发的，看工作需要。
大家去逛手机卖场，在手机柜台前，如果你看见一个人在手舞足蹈的做示范，那就是在现场辅导。在工作场景中及时给予指导，远比集中式培训效果好得多。
第四：激励和处罚。激励要及时，处罚不妨慢一点，要从赋能角度考虑。
奖励分物质奖励和精神奖励，物质奖励都有一定的规章流程，精神奖励则是随时随地，就像隔壁的小邻居，勋章发的都戴到了裤子上。
精神奖励除了夸奖和发奖章之外，还有一种隐形激励，就是领导们先上。电视剧里，共产党军队都是军官端着枪，埋头就往前冲；国军军官都是大手一挥，弟兄们给我冲。效果孰好孰坏，大家都心理有数。
现在的时代里，创始人在一定程度上就是产品代言人，你不站街谁站街？手机界有个不成文的规定，节假日大促，管理层都要驻点到终端店面去，不指望你去卖手机。你站在那里，端个茶递个水，兄弟们干活都格外有冲劲。
有了奖励，处罚自然少不了。在终端导购的处罚里，我们一般不罚钱，和京东管理快递员类似，她们薪资本就不高，会受批评往往是业绩不好，尽量不罚钱，用赋能性问题引导她，帮她去找出问题，再提供提升方案。
那段时间我脾气比较急躁，动不动想来个末位淘汰，小华劝住了我，和我说：不要轻易去开除最后那个人。只要团队存在，永远都会有人排在最后。你今天开出了甲，明天你看着新出的乙照样会不顺眼，怎么办？接着开除吗？
末位淘汰是在大公司人力资源丰富的情况下才有效，本来人浮于事，开几个也没关系。记得有个公司高管集体休假一周，回来后发现业绩不仅没降，反而上涨了30%。高管们看完不敢声张，默默的跑回去上班了。
开除一个人的理由是他达不到最低期望，而且短期内看不出改善和提高的迹象，而不是单纯的干掉最后一位。
第五：鼓励竞争。新品上市或者大促时节，我们会制定三个目标，分别是保底目标，合理目标，期望目标。保底是基础，完不成要被惩罚的；合理目标完成，团队人人有个小奖励；期望目标达成，胡吃海喝一顿。
团队目标之外，小组有各自的PK目标。小组与小组之间可以单独挑战，也可以进行排名，胜利者有不同奖励，失败者接受惩罚。不过小组间的PK我们都会控制好度，保持在良性竞争范围内，而不是拆台式竞争。
第六：团队活动要有仪式感。90后你问他们要不要团队活动，给的回答都是懒得去，窝家里睡觉多好。等你真组织起来了，他们一个玩的比一个欢，我们这些80后害得不是当裁判就是啦啦队。
尽一切可能多搞团队建设活动。我们在三线城市场地条件不是很好，可以说是简陋，最常举办的就是爬山、烧烤、打球，再编排几个团体比赛。
年轻人其实不计较活动场地和形式，只要一群人聚在一起热闹就很好了，团队的归属感就在一场又一场的活动里建立起来。
互联网一直很重视团队的力量，部分投资人也声称投资先投团队。也许是短视频创业兴起时间较短，行业还没进化到规模竞争的阶段。据我看来，内容创业者们，在团队建设上是较为缺失的。
内容创业，内容是第一位的，创意和技巧，有时是可遇不可求的天赋。行业高速发展，一个新的创意，一个新的玩法，如果出现爆发的效果，比堆上几百号人都管用。
乔布斯说：一个优秀的员工可以顶50名平庸员工。这是苹果的精英战术，他可以找得到，找不到等得起，你等得起吗？
内容行业太多火一阵就消失的事件。时间碎片化，注意力碎片化，现在微博上的热门很少能连续两天，新面孔也越来越少见。偶尔一两个声名鹊起的频道，背后深入扒一扒，都已经有机构在运作。
靠单打独斗成功的机会正越来越少。不论是图文还是短视频，平台屈指一数就十来家，一两个人，就是每天剪辑上传都累都够呛，哪来都时间深入思考？哪来的时间精细创作？
正在规模化、机构化的行业，战争形式已经不是冲锋战，不是你跑的快就赢，而是逐步转化成阵地战。冲锋战里，你只要往前冲，每冲出一百米就是一片空白地带，你可以轻轻松松的插上旗帜、标志地盘。
阵地战则不同，你跑来跑去，发现战场的每一个角落都有或大或小的集团在驻守，没有完全空白的地盘了，更可怕的是，这些集团正在飞速扩张，四处抢掠。
你默默耕耘冲锋战里的一亩三分地。然后，一天早上醒来，你发现你的地盘站满了人，他们热热闹闹的拿出工具，在你的地盘上盖他们的房子造他们的大楼。
你觉得你单枪匹马能把他们赶出去吗？
太阳底下无新事，类似的事情在所有行业都正在发生或即将发生，年复一年，日复一日。这一点，在传统行业更为明显。
毕业之后，我在联想手机做了三年，之后在代理商体系又做了一段时间。2011年，小米手机横空出世，我们受了一记重击，不过还好，这是对整个行业的打击，我们算是扛住了。
2012年，步步高手机改名VIVO，和OPPO手机组成双保险，联手收割线下门店，作为以线下门店为主的代理商体系，我们感受到了致命的威胁。
想到这段往事，忍不住又要吐槽下联想。曾经的联想是极具战斗力的企业，现在只靠两件事上新闻，一是捡破烂二是换高层。手机彻底溃败就不说了，今年第一季度，连最后的遮羞布电脑出货量第一都被惠普抢走了。
杨元庆说联想移动管理层反应太慢，用榔头敲都敲不醒。我们聊天时都说：曹国章之后，接手的联想手机高层没一个人懂手机。将熊熊一个，兵熊熊一窝，该换的人应该是杨元庆自己吧。
我们研究了市场状况，产品是无能为力了，那帮爷们生产什么我们就只好销售什么，谁让我们是代理商呢？市场投入，拼的就是钱，这一块也没好打的。后面想来想去，决定从团队来入手。
OPPO、VIVO这两年飞速发展，干倒小米、超车华为靠的就是线下销售团队。联想的招落后了，我们剑出偏锋，直接挖了VIVO的一位区域总经理过来，代价不低，一年30万。
人过来了，自然相关体系也过来了，我们也都放手，四十多号人都交给他。我们自己也边观察边学习，一点点和联想的体系比较，发现差的不是一点两点，贵是贵，钱花的值。
联想团队建设偏形而上，动不动务虚会，结果是越务越虚，团队建设只停留在一定层级，基层基本是靠个人经验；VIVO则不同，用毛主席的话说是：把支部建在连上。
挖过来的总经理我们暂且叫小华，后面的内容是我和小华在团队建设上的交流，自然都是他说的多，我记的多。
小华的规划里挺多成功学。我问他原因，他说团队建设最容易忽略的是愿景。规模越小，越容易忽略；越是基层，也越容易忽略。总以为企业文化大而空，是大公司才干的事，其实正是因为小，才更要强调愿景。
大家调侃创业公司总是说：干的比牛多，吃的比鸡少，创业公司在收入和福利上是比不过大公司的，如果你还没有更大的想象空间和长远追求，他凭什么跟着你干？
红军两万五千里长征，三十万人出发，越过重重艰难险阻，到达陕北只剩两万余人，真正的九死一生，靠的是什么？给钱给官有用吗？靠的是信念！
互联网之后，每个人面对的机会越来越多。牛人不缺机会，只为了钱做事很容易放弃。从赚钱入手，有大目标才能聚人，才能聚到正确的人。
所以最最重要的，一个团队一定要有自己的信念。如果你说，我真的没那么多想法，就想赚点钱，那你可以把利益分配做为信念，让大家坚信，只要努力干，大块吃肉大碗喝酒。
其次是人才观，VIVO人才观是自我造血。创业公司不比大公司，你刚开始起步的时候往往招不到很优秀的人，十个里会有一个很合适的就不错了。至于挖人，有时候能用，但没法长期用。
马云曾反思说：2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在10年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。
主动培养人，而不是被动等优秀的人。艾森豪威尔有一晚和家人打牌，整晚手气不好，每次都是抓到烂牌。他忍无可忍发起了少爷脾气。
妈妈把他拉到一边说：艾克，人生就像你手里的牌，不管牌好牌坏，你都必须打好它！
作为团队的管理者，你必须接受小伙伴们的不完美，一点点的培养他们。只要他们还保持旺盛的求知欲，你就有义务带领他们一起成长。
小华后面刻意和我强调，在他们的体系，每年需要培养出几个业务经理、业务主管是和销售额一样重要的指标。
经理、主管的标准都是总部定，合不合格也是总部核查。培养自己的人才，是保持团队战斗力的基础。
第三：培训体系化，场景化。真正的培训是言传身教，是要落实到工作里去，而不是今天发个通知，把人召集起来，照本宣科念一念就了事。新人入职，要经历三期培训。
第一期偏重于企业文化和成功学，第二期加入销售技巧和辅助报表，第三期侧重实战演练和部分管理知识。只有三期培训合格的人，才能转正成正式员工。
前三期算入职培训，入职后培训负责人就从讲师变成了直接上级，用行话叫辅导。辅导范围很广，从生活到工作，从心理到技能。每周保证一次有书面记录的辅导，现场的、偶发的，看工作需要。
大家去逛手机卖场，在手机柜台前，如果你看见一个人在手舞足蹈的做示范，那就是在现场辅导。在工作场景中及时给予指导，远比集中式培训效果好得多。
第四：激励和处罚。激励要及时，处罚不妨慢一点，要从赋能角度考虑。
奖励分物质奖励和精神奖励，物质奖励都有一定的规章流程，精神奖励则是随时随地，就像隔壁的小邻居，勋章发的都戴到了裤子上。
精神奖励除了夸奖和发奖章之外，还有一种隐形激励，就是领导们先上。电视剧里，共产党军队都是军官端着枪，埋头就往前冲；国军军官都是大手一挥，弟兄们给我冲。效果孰好孰坏，大家都心理有数。
现在的时代里，创始人在一定程度上就是产品代言人，你不站街谁站街？手机界有个不成文的规定，节假日大促，管理层都要驻点到终端店面去，不指望你去卖手机。你站在那里，端个茶递个水，兄弟们干活都格外有冲劲。
有了奖励，处罚自然少不了。在终端导购的处罚里，我们一般不罚钱，和京东管理快递员类似，她们薪资本就不高，会受批评往往是业绩不好，尽量不罚钱，用赋能性问题引导她，帮她去找出问题，再提供提升方案。
那段时间我脾气比较急躁，动不动想来个末位淘汰，小华劝住了我，和我说：不要轻易去开除最后那个人。只要团队存在，永远都会有人排在最后。你今天开出了甲，明天你看着新出的乙照样会不顺眼，怎么办？接着开除吗？
末位淘汰是在大公司人力资源丰富的情况下才有效，本来人浮于事，开几个也没关系。记得有个公司高管集体休假一周，回来后发现业绩不仅没降，反而上涨了30%。高管们看完不敢声张，默默的跑回去上班了。
开除一个人的理由是他达不到最低期望，而且短期内看不出改善和提高的迹象，而不是单纯的干掉最后一位。
第五：鼓励竞争。新品上市或者大促时节，我们会制定三个目标，分别是保底目标，合理目标，期望目标。保底是基础，完不成要被惩罚的；合理目标完成，团队人人有个小奖励；期望目标达成，胡吃海喝一顿。
团队目标之外，小组有各自的PK目标。小组与小组之间可以单独挑战，也可以进行排名，胜利者有不同奖励，失败者接受惩罚。不过小组间的PK我们都会控制好度，保持在良性竞争范围内，而不是拆台式竞争。
第六：团队活动要有仪式感。90后你问他们要不要团队活动，给的回答都是懒得去，窝家里睡觉多好。等你真组织起来了，他们一个玩的比一个欢，我们这些80后害得不是当裁判就是啦啦队。
尽一切可能多搞团队建设活动。我们在三线城市场地条件不是很好，可以说是简陋，最常举办的就是爬山、烧烤、打球，再编排几个团体比赛。
年轻人其实不计较活动场地和形式，只要一群人聚在一起热闹就很好了，团队的归属感就在一场又一场的活动里建立起来。
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