新年老同事聚餐，碰见Kelly。她新加入一家业内知名的公司，我问她：“新公司怎么样？”

她叹了口气说：“新公司办公室挺漂亮，餐厅也挺好吃，就是每天开会时间特别长”。

她给我看了手机outlook上的日程表，黑压压的会议邀请挤成一片，着实吓人。

我问她：“那你什么时间工作呢？我的意思是做真正的工作?”

她说: “根本没空啊。上个月我基本每天工作9小时，有差不多6小时都在开会。我们部门有两个领导特喜欢开会，不管大事小事都把大家叫过来。但开会之余，工作还要完成，导致每天都加班”。

如果你也被这样的工作状态困扰，你不是一个人。

哈佛商业评论援引的一份调查显示，美国人每天进行的会议多达550万个小时，其中30％-50%的会议非常低效，低效会议导致的损失高达每年300亿美金——这主要是指机会成本，还不算浪费的时间成本。

这些被低效会议占用的时间，原本可以用来做更有价值的工作：那些真正重要的，给公司创造价值的工作。

这份调查还显示，有73%的人会利用会议时间做”真正的工作“，有90%的人承认曾在会上做白日梦。

做白日梦? 你没看错。事实上，我见过有人在会议中梦游周公的。

那是一个午饭过后，容易犯困的下午，二三十人挤在一个不大的会议室里，灯光被调暗，一个人在讲台上津津有味地讲着PPT，同事Kris在下面，时不时努力张开眼皮，脑袋做小鸡啄米状。

正在进行的是部门的每周例会，会上并没有涉及Kris需要交付的工作，也难怪她提不起精神。事后她被老板批评，我甚至有点同情她。

为什么会有这么多低效会议？

原因1: 缺乏培训。

如何高效开会，应该是一个职场人的基本技能。但调查显示，只有20%的管理人员被培训过如何开会，并且大多数培训都侧重技术层面，例如，如何使用outlook。

原因2: 缺乏反馈。

大多数公司，都没有对会议组织者提供反馈的系统；在员工满意度调查中，也没有对会议有效性评估的部分。这也就不难理解，为什么大多数人都对自己组织的会议感觉良好，哪怕这个会议其实就是他自己的一言堂。

心理学研究显示，大多数人都容易高估自己，而一通慷慨激昂的演讲容易提高人的自信心，让人自我感觉良好。就像去约会，一通侃侃而谈之后，你感觉自己魅力爆棚，但事实上对方却根本没来电。

原因3: 缺乏责任人

公司有CFO财务总监，CTO技术总监，但并没有一个职位CMO（Chief meeting officer），来管理会议这个公司里最大的时间开销。

如果说上班占据人生1／3的时间，开会又占据上班1／2的时间，如何让这长达人生1／6的时间，过的更有效率？

美国北卡罗莱纳大学的教授Steven G. Rogelberg，在2019年刚出了一本书，题目是《The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance》（可以翻译成：《你想不到开会学问：如何领导团队到达巅峰状态》）

书里有不少很实用的建议。下面结合我的工作经验，从会议前，会议中和会议后三个部分，讲讲具体的策略。

《你想不到开会学问：如何领导团队到达巅峰状态》

会前: 明确目的／人员／时间／地点

1，明确会议的目的。

作为会议的组织者，如果你都不知道开会的目的是什么，那基本上可以确定，没有必要进行这次会议。

有一个确定会议目的的简单方法：把会议要解决的问题列出来。这些问题，就构成了会议的大纲。

如何找到这些问题？一个好方法是询问与会议主题有关的各方。搜集大家的意见，不但让会议主题更有针对性，也能提高大家参加会议的积极性。

比如，我经常要组织新产品可行性分析会议，通过会前询问市场部，销售部的意见，会议要解决的问题是：

有关新产品A的市场投放：

1，应该用什么价格投放市场？和竞争对手的价格相比如何？

2，相应的市场策略是什么？High-Low 还是 everyday low price

3，产品发行的渠道分布如何？实体还是网络，高端还是低端？

4，产品的利润率和利润情况如何？

5，如果有资本投入，资本的回报率ROI如何？

......

2，明确开会的人员组成。

参会人数，既不能多，也不能少。

参会人数太少，不能充分听取大家的意见，不利于做出好的决策；

参会人数太多，则会出现“社会惰化（Social Loafing）”，大家都等听别人的意见，开会效果反而不如人少的时候。

社会惰化（Social Loafing），指群体一起完成一件工作时，每个成员所付出的努力会少于单独完成工作时的现象。

在开会这种场合，指参会人员太多，而导致人们想搭便车，没有全身心参与。

那么，如何确定开会的最佳人数？

哈佛商业评论援引的一项研究显示，“8”是个临界数字。除非有专门软件的协助，组织8人以上的会议非常困难。

那么，如果有超过8个人，都跟会议讨论的内容有关，怎么办?

这种情况，可以用会前和会后的时间来弥补。

会前搜集大家对讨论议题的看法，会后把会议纪要发给大家。

这样一来，既能减少开会的人数，又能让大家觉得自己的意见得到了考虑和尊重。

框定了参会的人数，确定具体人员可以使用一个简单原则：能回答问题的人，就应该被邀请参加会议。

3，尝试缩减开会时间，改变开会场所，让开会变得有趣。

可以尝试留出专门的时间，比如周五下午，除非有特别紧急的事情需要讨论，否则不开会。

另外，可以缩短每次会议时间，避免“帕金森效应”。

“帕金森效应（Parkinson's Law）”：

1958年，英国历史学家、政治学家帕金森通过长期调查研究发现，一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；

具体到开会，如果问题可以在半小时内讨论完，但设置了1个小时，那大家就会放慢节奏，用完这1个小时。

让开会场所有点变化，也对提升效率有帮助。

可以考虑把排排坐的方式改成圆桌会议，让大家有目光的交流。或是把小规模2－4人会议改成散步会议。

公司旁边如果有小公园，大家一起去散步，一边健身一边讨论问题，呼吸新鲜空气的同时，新的创意也扑面而来——你别觉得这是天方夜谭，事实上我的部门已经有过好几次散步会议，效果很棒，开会竟然也能变成一件让人期待的事。

耐克公司甚至还有"跑步会议“，在跑步机上边跑步边开会，据说很受员工欢迎。

会中: 积极推进，全程监督

1，会议刚开始，创造良好气氛。

大家放下手头正在做的”真正的工作“，来参加你组织的会议，首先应该对大家的到来表示感谢。布置一些小点心，也是不错的方式——重要的不是吃什么，是让大家感受到欢迎的气氛。

然后用简单的话开场，让参会人员明确会议的目的。

2，给出“预习时间”，进行“书面头脑风暴（Brainwriting）”。

很多时候，讨论的问题需要提前阅读资料，这些资料一般会附在会议的邀请邮件中。但是，大家都很忙，尤其是会议一个接着一个的时候，很多人根本没空提前阅读材料，讨论也很难深入。

这种情况怎么办？

亚马逊的做法是，给出10-15分钟的材料“预习时间”，这段时间大家静默看资料，时间一到，再开始讨论。磨刀不误砍车工，有了这段预习时间，会议看似长了一些，但讨论更充分深入，效率更高。

当然，这段时间也要在设置会议时长的时候考虑进去。

另外一个方法，和预习时间的原理类似。在会议进行过程中，设置沉默时间，进行“书面头脑风暴（Brainwriting）”。

“书面头脑风暴（Brainwriting）”是一种头脑风暴方法，指的是团队成员先自己思考，写下自己的想法，然后再跟团队成员分享。

研究证明，书面头脑风暴的效果比单纯的头脑风暴，更有利于产生出有创意的想法。

3, 积极提问，推进会议。

大家上学的时候都有体会，互动性强的课，比较不容易睡着。虽然喜欢冷不丁把你拎起来提问的老师，挺招人烦的，但后来回想起来，这种课没法偷懒，往往收获也更大。

开会也是一样道理，如果只是单方面的宣布信息，那就不如发邮件。之所以开会，就是因为需要互动，充分听取所有人的意见。开会的时候经常提问，可以让大家保持注意力：

小张，你的意见呢?

小王，你是这方面的专家，想听听你的看法呢。

小李，从你们部门的视角看，你觉得这个方案实施起来，会遇到什么困难吗？

对于新入职，或平时不爱发言的同事，可以事先打个招呼，告知今天开会，想听听他们的意见，给人准备发言的时间。

为了让大家畅所欲言，还可以考虑以下做法：

1）如果有领导在，领导在最后发言。

2）把决策和讨论问题分开，在会议上只讨论，不做决策。波音公司就是这么做的。

4，掌控时间和议题。

首先谈谈对时间的掌控。

我们公司之前的会议，有严重的“连环超时“现象。尤其在月底，各个事业部都要给CEO做汇报。经常的情况是，第一个会拖了10分钟，第二会又拖了10分钟，产生多米诺骨牌效应，排在最后的会可能比预定时间晚1个小时才开始。

因为是向大老板的汇报，所有相关人员都不敢马虎，侯在会议室外头，等上一场会结束之后，随时被召唤，随时开始。这样一来，所有人的时间都被打乱了，特别没效率。

后来新的CEO上任，特别强调会议的准时性，才大大改善了这种情况。

作为开会的组织者，在会议前应该对每个议题需要的时间进行分配，在会议过程中按照之前的分配进行掌控，如果某一部分超时，及时提醒大家，保证会议按照预定时间结束。

除了对时间的掌控，保证会议讨论不跑题也很重要。

很多时候，大家聊着聊着就跑题了。作为组织者，应该注意及时用礼貌的方式把大家带回来。你可以说：

“这个问题不错，我们先记下来，因为时间关系，就不在这里讨论了，回头我们几个私下里讨论。”

会议进行中，还有很多技能非常重要，比如积极的聆听，如何管理不同意见等。但核心的要义是，作为会议的组织者，你的角色不是做决策，而是创造良好环境，鼓励大家畅所欲言，以最高效的方式完成会议，为最后做出决策打下基础。

会后: 跟踪实施，评估反馈

1，会议纪要。

会议过后，要及时整理并发送会议纪要。

记录会议纪要这项工作，很多时候不是由会议组织者来完成，而是分配给另一个资历较浅的同事完成。

别小看这项工作。如果你是职场新人，我建议你积极承担这个看似文书性质的工作。在整理会议纪要的过程中，你会对会议讨论的内容会产生更深刻全面的认识，对于快速上手工作，非常有帮助。

会议纪要的组成部分如下：

1，开会主题

2，会议时间／地点／人员

3，讨论的内容

4，制定的决策

5，下一步计划

其中，最后两点尤其重要。之后会根据会议纪要，跟踪实施，确保决策和下一步计划的执行到位。

2，评估反馈。

跟任何公司的活动一样，评估和反馈是持续改进的基础，非常重要。可以用问卷调查或者当面询问的方式，回答以下三个问题：

1）你认为做的好的地方有哪些？

2）你认为做的不足的地方有哪些？

3）你认为应该做什么改变，可以使会议更有效率？

如果你态度诚恳，有很大概率会得到同事真诚的反馈。

在会议评估方面，世界上最大的对冲基金桥水基金，做到了极致。

公司的创始人，写过畅销书《原则》的雷伊 • 达里奥(Ray Dalio)，做过一次TED演讲，揭示了公司内部的评价系统。

不仅仅是会议的组织者会得到反馈。事实上，在每次会议之后，所有参会人员包括雷伊·达里奥本人，都会得到其他同事的反馈。

比如，新员工Jennifer，可以对达里奥的会议表现只打3分（5分制）——因为她认为，达里奥的发言没有很好的做到“开放性（Open-Minded)”和“决断性(Assertive)”的平衡。

Jennifer给达里奥打了3分，来自TED

所有人对所有人的评分，在公司都是公开的，来自TED

桥水基金的做法比较极端，不建议其他公司照单全收，但达里奥倡导的这种透明文化，对于提高包括会议效率之内公司运营效率，非常有帮助。限于篇幅，不展开说了。如果感兴趣，可以看达里奥的TED演讲和《原则》这本书。

结束语

你可能会说，以上方法虽好，但很多会议非我发起，不受我控制，我无法改变。

这的确是个问题。但你至少可以在自己组织的会议里，推行以上高效会议法，并找机会向同事和老板提出提高会议效率的建议。当你的团队，总是能更高效的完成会议和工作时，你的改变，就成了公司低效会议文化改变的契机。

希望大家都能做罗振宇口中“做事的人”：

不是置身事外，指点江山。

而是躬身入局，把自己放进去，

把自己变成解决问题的关键变量。

在职场上，拥有主动思维，勇于尝试改变，就有机会走的更远。

---

参考资料：

Why Your Meetings Stink—and What to Do About It, Steven G. Rogelberg, Havard Business Review

The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance，Steven G. Rogelberg，2019

除非声明，图片来自网络

作者Echo，坐标北美，供职于世界500强的职场老司机，分享职场和成长干货。欢迎关注。