足力健，好品质
华与华的持续改善
关于品质，最后聊俩基本认识，一个大的，一个小的。
关于品质，应该说没有小事儿，品质无小事儿，这是应该具备的基本意识。之所以说是小的，是比较具体的重要的事儿，那就是防止不良品流出到客户那儿，这是最要命的了。不良品一旦到了客户手上，直接损失和间接损失都会达到最大，波及面广，影响时间长。所以，生产品质不高的时候，首先要做到的是坚决杜绝不良品流出。
狭义的流出对策是在制造工序的最后设置检查工序，不让不合格品流出。它还包括一旦已经流出还没送达最终客户的产品。还有一个广义的流出对策，是指防止因机械设备的维修不良而引起的加工精度的恶化、部件或材料的精度·纯度、“人”的作业的偏差引起的不合格品的发生。作为广义的流出对策，就是我们一直在讲的由一个织布机上的小铁片引发的“工序内造就品质”的基本概念。防流出管理中，品质信息能够迅速反馈到内部和前端，而且还能毫不延迟地在质检工序建立有效对策，防止再次发生。
广义的流出对策有以下3种。
1.员工的教育和训练。但前提是，有完善的QC工序表和作业标准，没有这个，光讲品质意识，没有具体方法，啥用没有，所以还要上游部门和制造部门管理层把这个做好。
2.信息的“目视管理”。每月质检的不良品的统计、分类、图表化，张贴在显眼处随时看到，目视管理的目的在于发现异常，否则就是“展示化”。基本工具是工序能力图、检查表、次品“萨拉西台”（😆）就是次品晾台，晾在那儿让大家都看着刺眼。明确了不良、异常的发生原因才有制定对策的可能性。发生一个不良就马上让现场的所有人都知道，这种管理状态很关键。日本人说话很温文尔雅声音不高，但是出现了异常和不良，他们的表现可以用两个词表达：声音大、夸张。一定要这样才能引起所有人尤其是上级的关注。But，咱们现在是发现了不良或者异常，轻了是视而不见听而不闻，严重的是掩盖、粉饰或者找借口。因为罚字在先、骂字在先。
3.品质防差错和品质惊吓报告。这个也是很难的事儿，让员工具备这个眼力不是很难，让他具备这个意识首先就得从上往下都具备这个意识，机制上往这儿导向，鼓励、表扬、奖励这种做法，靠这个发工资。
要想彻底防流出，关键还是在于源流管理。这个讲上游各部门的品质保证的时候说过了。
这是第一个，说小不小的基本意识。
第二个，大的基本意识，是“标准化”的概念。
一直以来，中国企业的“标准化”就是个本末倒置的怪胎。因为一说到标准化，就是领导一声令下：制定个标准儿！（此处一定要有“儿化韵”，因为在领导嘴里这事儿可简单了！）谁不遵守就重罚！！我的个天儿，这明摆着是跟自己过不去。不光丰田，任何一个日本企业讲的“标准化”，都和这个意思完全两码事儿，而且，很多中国的优秀经营者也都天然地和我要讲的这个“标准化”本质是一致的。这个标准化，就是将自己实现目标的最佳做法的步骤顺序、要点、判断标准、效果定量化等内容都明文化出来，作为做这个事儿的标准做法，让大家都遵守、做到，也就是让最佳实践成为大家的标准，在这个基础上，在遵守的过程中持续改善之。
“业务效率低啊”、“工作都集中在能干的人手里啊”、“业务品质不稳定啊”，这些问题，或大或小地在任何公司都存在。丰田汽车前副总、从事和主导品质40多年的古谷健夫说，“品质管理就是管理本身，管理就是解决问题，解决问题最重要的在于标准化。”多直白的话，多朴素的道理。
古谷健夫：管理就在于解决问题，品质管理就是管理本身。
TQM的品质是为了产品的品质而打造和提升组织的品质，经营的品质
什么是品质？就是说，这东西，你提供的产品或服务，好与不好，有没有价值。但是，这样看的话有两件麻烦的事儿：第一，它的“价值” 由谁来衡量？毫无疑问，由顾客决定。第二，“品质是波动、不稳定的，变化的东西”。丰田的普锐斯也生产了二百多万辆，但没有任何两辆完全一样的车。所以，品质没有完全一样的。“品质波动”的因素有四个，老生常谈却总是被不屑一顾置之不理的“4M”，人（Man）、設備（Machine）、方法（Method）、材料（Material）。更麻烦的是，社会和客户的要求本身就会发生变化和波动。丰田讲“品质管理就是持续获得顾客满意”。客户满意度被称为CS(customer satisfaction)。古谷健夫老先生认为，品质控制(QC)就是管理本身，管理的一切。
除了PDCA，还有SDCA。首先，S就是Standardize(标准化) 。创造价值，重要的是四个大的方面：
1)方针管理(PDCA)循环
2)日常管理(SDCA)的循环
3)营造风气、土壤、氛围，主要的手段是QCC，小组活动
4)解决问题(QC的基本思维)。
应该说都没咋听说过“SDCA”吧。这个“问题解决”中最重要的是“SDCA”，即标准(标准化)⇒Do(执行)⇒Check(验证)⇒Act(纠正措施)⇒S的循环。我们去东京看新干线的清扫，这个可牛了，被日本的管理大师远藤功做了120多次调查专访写成了一本书，叫做《清扫新干线的天使们》，实际上是一群本来无业或者失业的大叔阿姨们为主的公司。话说到新干线到达东京站后距离下一次出发只有4分钟，在这4分钟里一定要完成清扫和座位的转换，毫无疑问作业是标准化了的。乍一看，他们干得自然流畅的，都是规定好的动作，但如果没有无休止的基于实践的持续改善，就不能做到这样的水平。
也就是说，通过持续转动SDCA和PDCA，形成这两个循环的交互式螺旋上升，组织本身的水平得到不断地提升，这个循环不是只转一次就能完结的，周而复始无休无止。
古谷健夫《丰田的问题解决》
古谷健夫《丰田的问题解决》
转动这两个循环的过程中，始终关注的还是“4M”，出现的问题如何解决？“鱼骨图”(特性因素图)最好使，是基本的方法。把人(Man)、设备(Mashine)、方法(Method)和材料(Material)四个因素画成鱼骨图，大家能画得可花哨了，鲨鱼、鲟鱼、鲤鱼、鲫鱼，还是彩色的。可是兄弟，给鱼骨头找到各自的“名字”、原因、逻辑关系，那可是马上一脸懵逼了！用4M探索提高“特性”的灵感、可能性，是根本。这个特性，是指销售额，或者是企业价值。在“问题解决”的逻辑里，要脑子里始终有清晰、有逻辑的鱼骨图，这个图，咱们得画一辈子。
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得了，明天开始进入丰田的故事。
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