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R便签主题：BIC反馈法
片段来源 《可复制的领导力》
给于反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格、有金刚怒目,也有和风雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工BIC。
BIC是英文”Behavior Impact Consequence“的缩写，意指事实、影响、后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
我以某员工迟到为例，让大家对这个概念有更加清晰的了解。
事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。
第一部分：B（事实）
事实是指那些已经发生的行为。比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。
因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：”小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈,否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
第二部分：I（影响）
影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如,小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。
第三部分：C（后果）
后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。
管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。
日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样？”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。
相比之下，一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。
在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。
【小提示】如果没有思路，可以从试着从以下几个维度重述片段：
· 这个片段的主要观点是什么？这个片段主要讲了一个什么方法或概念，用来解决什么问题？（任选其一回答）
· 我为什么要学这个方法？为什么要解决这个问题？片段的方法为什么有效？这个方法为什么能解决这个问题？（任选其一回答）
· 片段给出的具体方法/步骤是什么？
· 片段所给出的方法适用于什么场合？什么场景下不适用这个方法？使用这个方法有什么需要注意的地方？（任选其一回答）
I便签：用自己的话重述原文片段
去年在某个国企进行了个小问卷调查，其中有一题是“在过去的三个月内，我能收到我的上级领导对我的工作反馈”，近50%的人选择了“不同意”。在问及各管理者为什么没有及时对员工进行工作反馈时，有的管理者答到“不好给员工反馈，怕起冲突，就算了，没办法”，你听到这样的回复有没有觉得耳熟呢？如果你也有这样的困扰，可以试一下作者在这个片段里推荐的一个标准化工具BIC，它可以帮助管理者对员工的工作表现有效地给予反馈，从而进一步地为员工和团队绩效的提升奠定基础。
BIC是三个英文的缩写，就是指在反馈的时候将事实、影响及后果一次性地说给员工听。
1、B即Behavior，指的是在反馈的时候应该说事实，而不是管理者的个人判断、更不能给员工贴标签。比如“你前天和今天都把账记错了”，这是事实，是客观的；“你总是记错账，老是那么糊涂”，这个就不是事实了，比较主观，带有批评的意味，容易引起员工的反弹。
2、I即Impact，指的是在反馈的时候要说清楚员工在出现“B”后的影响。比如“记错账了，之后还得再调，重复工作非常浪费时间”，这是对个人的影响；“记错账了，错误的数据很可能会影响其他部门做决策”，这是在客观分析对他人的影响。
3、C即Consequence，指的是在反馈的时候要说清楚员工在出现“B”后可能带的的后果。比如“如果连续记账出错，可能会影响他人对你的信任”；“可能领导下回不敢把重要工作交给你了，得不到进一步成长的机会”，这些后果都事关个人切身利益，体现出管理者站在员工的角度去替员工考虑，容易引起员工的重视也更愿意接受。
同时作者也提到管理者在给予员工反馈时要将事实、影响和后果一次性说完，这样前因后果也比较完整，不容易出现误解。
熟练掌握BIC工具，可以帮助管理者与员工开诚布公地进行有效的沟通反馈，一方面让员工看到自己的不足，另一方面员工只有看到了自己的问题和不足才能自发地进一步去改善，从而形成一个良性的绩效改进循环。同时由于这种反馈比较客观，员工也比较容易接受，也能让员工感到领导对自己的尊重，团队士气也不会受到负面影响，组织氛围也比较融洽。
要注意的是，尽管BIC工具很好用，但是它是管理者向员工给予反馈的工具，反过来用可能就不大适合了，毕竟大多数情况下，员工看到的信息比较有限。
A1便签：关联过去经历
学习了BIC反馈法后，我想起了过去工作中发生的一件事情。当时我在A公司任职公司北方区人力资源经理，公司在做年度绩效考核时，某办事处经理给员工A的绩效评估结果为“C”（即不合格）。到了结果反馈的时候，员工投诉说办事处的经理给他打了C但是又不敢跟他沟通，老躲着，所以员工非常生气，凭什么给打C？我去问办事处经理，办事处经理说员工态度不好，不好沟通，沟通了也没用。我理解办事处经理还是比较害怕给员工做这样的反馈的，所以最终只好是由我通过与员工电话沟通的方式去解决了这个事儿，员工最后也接受了这个结果。当时没有学过BIC，现在回想起来，无意间是采用了这个方法，基本按照讲事实、看影响、谈后果的步骤来进行的，确实是个行之有效的好办法。
回顾了下当时的场景，在与员工的沟通反馈中，员工问为什么给他年度绩效评价为C？我在耐心听完员工的描述后，是按如下的方式去沟通的：
1、回顾事实：与员工沟通时，就事论事地谈到了员工的绩效结果表现，一是从年内各季度的销售数据来看，都没有按计划完成工作任务；二是销售排名持续下降，排名均处在分公司后三位；三是年度内员工所负责的经销商处的问题没有及时去跟进解决。
2、看看影响：在说了事实情况后，谈到了销售数据未达标给其他同事、办事处带来的整体影响，一方面加大了其他同事和领导的工作量，另一方面没有处理好经销商的关系，对公司品牌等也造成了一定的影响。尽管员工提到了造成业绩不佳的各种外部原因，但因为1中提到的都是客观事实，员工最后也认同了这些影响。
3、明确后果：在出现了上述影响后，一方面员工自己业绩排名不佳，二是全国销售总监都出差到过当地帮助解决问题，从各类数据上看都没法说是完成任务，也影响了更高层级的领导对于该员工的工作态度及胜任力等各方面的认可度，所以最后绩效评估结果给C也是可预见的。
不过当时因为还没有接触BIC这个工具，所以在谈的过程中没有注意要一鼓作气说完，询问了员工“是不是这样的情况”等，影响到了沟通反馈的效率，花的时间略长。好在能及时把员工拉回主线，即“我所说的都是客观事实”，都是从工作出发，才能最终顺利谈完。另外一个不足的地方是，沟通完成了后没有再趁热打铁好让员工再思考下，比如如果再把这一年重过一遍的话，他是否有什么会做的不一样的地儿，做什么才能提升数据或避免出现问题。
会不会用工具要看是否有过成功的例子，但工具掌握的熟练程度要看使用的频率。在学习了BIC后，基于我过往的亲身经历，我对这个工具非常认可，也一步加强了我对它的理解。打算在日后的绩效反馈或团队工作复盘中能熟练使用，形成好的沟通习惯。
A2便签：规划未来行动
在学习了BIC后，我对这个方法非常认可，希望能够熟悉掌握这个工具应用于团队内部项目复盘中。所以设置了如下目标：下周五的例会上，运用BIC法对上一个失败的项目进行复盘，使团队成员对不足形成共识，为未来的改进奠定基础。
主要步骤：
1、讲事实：基于项目失败的事实，引导团队成员对项目进行回顾，列出自项目筹备起的各项工作和流程，与标准做法进行对照，找到差异点。比如标准流程是项目组成立后应当召开启动会议明确工作流程、职责分工等，但本项目的做法是上午临时抓人成立项目组下午直接入场展开调研，每个人当天呈现出的调研结果都各异等；
2、谈影响：对于1中找到的差异点，讨论带来的影响是什么，对自己、对项目组其他成员、对客户方等等，是否有更合适的作法。
3、论后果：进一步讨论上述2的影响给个体、团队造成的结果是什么样的，不光是影响到项目产出，耽误了客户的工作进展；从另一方面来说，往小了说是对个人的成长和品牌树立不利，往大了说会影响到公司的品牌和信誉，从而影响到公司未来的发展。
讨论将在半天内讨论完成，在讨论过程中从事实出发，不涉及对个人的定性评价，从而使团队成员能够心平气和的听取意见，认识到不足。
练习反馈：
🍎 ：做的好的地方
（1）诠释：很好的用自己的话解释了原文片段的核心知识点、核心步骤等。
（2）准确：对原文理解准确，背景、步骤、案例都与原文的使用场景一致。
（3）清晰：场景提问、步骤分析、案例展示、文字衔接都很清晰明了，不仅符合原文逻辑，而且升华了原文内容。
（4）致用：在步骤分析中，通过文字描述和案例引导给到了具体的做法以及注意事项，可以有效指导自己未来的行动。
（5）关于“小问卷调查”的场景提问非常赞，这已经是练级时需要掌握的技能啦。
🧅：可以提升的地方：
（1）内容层面暂无意见。
（2）可以思考一下这个方法如果真的这样去用，是否也会遇到一些障碍呢？比如下属可能无法让你一下子说完？抑或是遇到玻璃心的下属，无法接受你的反馈怎么办？
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