德鲁克是我最敬佩的管理大师，直到现在，我们讨论的大部分课题都能在其著作中找到深刻的阐述。读先生《卓有成效的管理者》一书最大的收获，就是作为一名管理者，只有创造绩效，才是对组织有贡献，也才是组织所需要的。没有绩效的管理者，就一定是不称职的。
德鲁克举的一个例子很能说明问题，当管我们在问到：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”这也从某个侧面说明，我们很容易迷失在日常具体的工作中，而忘记我们的使命--为贡献而存在。
管理者为什么要以绩效为第一职责呢？这显然是个不言而喻的问题！身为管理者，不单单要完成日常的例行性工作，更要带领团队，做出开创新工作，为组织的高绩效而负责。只有关注绩效，才能不局限于组织本身甚至部门本身，而将目光聚焦于客户聚焦于市场。
管理者的高绩效不仅仅是体现在直接成果上，比如销售业绩，新产品，新投资等等，这是最直观最显性的工作。同时，对组织文化和价值观的贡献，亦是每个管理者应尽的义务。成果只是维持一个组织正常发展最低的要求，而价值观，却赋予组织所以立于世的逻辑。最后，也是最重要的一点，每个人都终有一死，而企业是避免这种死亡最有效的手段。为组织培养合适的人才，是每个管理者的本分。
只有在以创造高绩效为目标的指引下，才能将工作做到有效。同时，要做到高绩效是有章可循，可以学习的。
第一要项，要掌握自己的时间。越是位高权重，时间，越往往不是自己可控的。要取得时间的控制权，第一步，要搞清楚自己的时间用在哪里了。你以为的，和实际使用的往往大不相同，记录每天都时间使用情况，你一定可以对自己使用时间有一个新的认识。其次，在这个基础上去管理你的时间。这里就有很多技巧可以使用，比如消除浪费时间的情况，即那些完全没有价值的活动；比如善用授权；比如管理好会议；比如不去浪费下属的工作；比如健全流程和制度，将例行性的工作规范化；比如减少人员提高效率，人员的增加并不一定意味着效率提升，反而往往意味着沟通的指数增加；比如组织健全和信息系统建设。最后，安排整块的时间去处理重要的工作。大部分都是单线程处理器，只有在一个时期内集中精力完成一项任务才是最有效率的。
第二要项，要善用并发挥他人的长处。前几年，短板理论很是流行，它说的是一个组织所能达到的最高成就是由起最短的那项所决定的。而现在我们知道，改变一个人的短板是很困难的，最有效的方式是找另外一个人弥补那个短板，甚至将之前的短板变为长板。当都是短板的时候，组织就是最有效的。这，也正是组织的意义和合理性所在
第三要项，要是优先。这个理解起来很简单，但要做到却十分困难。每天，我们都被很多紧急而看似重要的工作所淹没，无法处理，甚至无法思考那些真正重要的工作。要做到要事优先，首先要摆脱昨日的困扰，不为习惯性思维所束缚。其次要确定工作的优先次序。最后，最重要的，就是要有坚持的勇气！
最后一个要项，是决策。作为管理者，做出有效的决策并承担其责任是基本都要求。要做出有效的决策，第一要理解事实，第二要了解问题的边界，第三要考虑方案的有效性，第四要考虑方案的可执行性，最后要及时收集执行效果，合理调整。
总之，绩效要求，是对管理者最基本也是最本质的要求！
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