领导力的第二项修炼：直面难题。跟直面难题配套的口诀是“我不知道”，我说领导力的第一句口诀是“我来”，大家比较容易接受，也很快就能理解。
我说领导力的第二句口诀是“我不知道”，大家可能就有点意外了，大家感觉当领导就是经常说“我知道”嘛，但是我要告诉大家发挥领导力，要求你直面难题，要求你说“我不知道”，说“我不知道”大概有这样几种情况：
第一种情况你面对的是一个技术性问题，你不知道答案，这个时候你说我不知道你的目的是为了解决问题，比如说下属来问你一个财务问题，你说这个问题我不知道答案，但是财务总监知道你问财务总监好了，你的目的是为了解决问题，有很多人连这一点都有困难，因为他有一种权威需求，这种需求就是我在什么问题上我都要是权威，我都要展现我知道。
所以说在企业里这样的领导是面对什么问题，他都有意见，他都有建议，他会忽略专家的意见，他会提出自己的意见，这种“我来”是另一种“我来”另一种错误的“我来”。之前讲领导力的第一句口诀“我来”，我们说不要我替你来，我们讲到的不要我替你来指的是，不要因为你做的比他好，你就替他来。
比如说你打字打得比打字员好，但是你不要去替打字员打字，但是还有另一种我替你来，就是说我做的没有你好，我也替你来，因为我是领导，你得按我的方式来，这就是我们平时说的外行领导内行，这也是我们当领导者需要避免的一个错误。
但这种应用场景不是发挥领导力最重要的场景，发挥领导力最重要的场景是后面几种。
第二种场景，你面对的是一个变革性难题，你是不是知道答案？你不知道答案，变革性难题往往是没有现成答案的，这个时候你要说我不知道你的目的是什么，你的目的是寻找答案。
这个时候如果你说我知道，你往往就是给出了一个错误的答案，你往往就把过去的经验套用到现在，你给出了一个错误的答案，这个时候你需要克服的不仅仅是权威的需求，还要克服一个叫锤子陷阱。
什么叫锤子陷阱？管理上有一句著名的话：“如果你只会用锤子，那么你看所有问题都是钉子，这就是我说的锤子陷阱”，我们都是从解决技术性问题开始的，解决技术性问题往往是有标准答案的，然后你掌握了这个答案，也就是你掌握了很多锤子，但是现在你面对的问题很可能是一个变革性难题，它是没有标准答案的，它不是钉子，但是你很可能就挥舞着锤子就上去了，你给了一个错误的答案。
面对变革性难题，你还要克服另外一种心理上的障碍，这个叫做结论需求，结论需求指的是我想早点答案，我们想早点克服这种不确定性，早点结束这种徘徊不知所措的状况，你需要克服这种需求，找到难题的答案往往是需要一定时间的，这个时候你需要让子弹飞一会儿，你不要那么着急给出答案，面对一个问题，面对一个变革性难题，你说这个问题太难了，我还没有答案，我不知道，我们大家都想想别着急给答案，这是说我不知道的第二种应用场景。
说“我不知道”还有第三种应用场景，你面对的还是一个变革性难题，但这个时候你已经想到一个答案了，你已经知道答案了，你还是说我不知道，比如说公司开会讨论公司未来三年应该怎么发展，作为公司的一把手，你已经想到了一个答案，公司未来三年应该怎么发展，未来一年应该怎么发展？你已经想好答案了。
但这个时候你还是说我不知道，你说我没有想好，你们先说说你们的想法，为什么你的目的是为了寻找答案，因为你的答案不一定是最好的答案，但是你是公司领导，你是一把手或者你是上级，如果你先说了你的答案，其他人就不愿意说他们的答案了，至少他们不愿意说跟你不一样的答案了。
所以说这个时候你要克服你的权威需求，你要克服显示我有答案这样一种权威的需求，你说我没有答案，你们大家先说一说，也许你能从中发现更好的答案。
第四种应用场景是说你面对的是一个变革性难题，你想出来了一个答案，而且你已经确定你想出来的答案就是最好的答案，你让其他人再怎么想，他们也想不出来比你更好的答案了。
这个时候你还是说我不知道，为什么下属来问你这个问题该怎么解决，你有答案，而且你相信我，再让下属怎么说，他也说不出来比我更好的答案了，但是你还是对下属说这个问题太难了，我还没有想好，要不你先说说你的想法，我们现在假设的是你确信他再怎么说，也说不出比你更好的想法来了。
但是你还是说你先说说你的想法，这是为什么？为了动员团队，你怎么在动员团队呢？我们说动员团队是要变革，解决变革性难题，要求我们做出改变，你可以直接告诉下属你要这么改变，但是还有另一种方式，你让下属自己琢磨出来，他需要这么改变，哪种方式更起作用，后一种对吧？
而且前一种方式还有这么一个危害，危害是什么？你告诉他的解决方案他不一定理解的，大家要注意了，知识不是我们像一个杯子里倒水那样，说你的大脑是一个空杯子，我把知识装进去，你就接收了一个知识了，知识是要你自己主动的去吸收去理解它，才能装到你的大脑里去的。
所以说你的下属来问你这个问题该怎么解决？你说我不知道，你说要不咱们讨论一下，看他能不能讨论出一个方案来。
通过这个讨论的过程，你利用了心理学上的两个效应，一个叫生成效应，生成效应指的就是知识需要它自己生成的，不是你自己往玻璃杯里倒水，那样一倒就倒进去了的，这是第一个生成效应，你还利用了第二个效应，这个效应比第一个生成效应还重要，叫做宜家效应。
宜家是一个著名的商场，大家应该都知道你在那里买回来的家居是需要你自己装的家居，你对它会更有感情。如果你亲手装过一个小家具，我想你有这样的体会，这种感情被命名为宜家效应，这是行为经济学家丹艾瑞里命名的。
我们之前提到了心理学家卡尼曼，行为经济学分支就是在心理学家卡尼曼的影响下建立起来的。艾瑞里说，我们对某一事物付出的努力不仅给他带来改变，也改变了自己对他的评价，付出越多产生的爱恋越深，这就叫宜家效应。你通过跟下属的讨论，让他得出来一个结论，这个结论跟你自己先前的结论是一模一样的。但是有了这个过程，第一他对这个答案会更理解，第二个他会更愿意去实施这个答案。
还有第五种应用场景，你面对的还是一个技术性问题，你也知道答案，但是你还是说我不知道，这跟你刚才面对一个变革性难题，你说我不知道其实是很相似的，所以我们放在这后面来讲，为什么？你说你不知道，你想象一下，你们家的小朋友来问你一个数学题，你知道答案，你觉得最好的方式是直接告诉他答案吗？显然不是对吧？是你带着他一步一步把这个答案给做出来，通过这个过程你提升他的能力，所以说即使是技术性问题，你也可以说我不知道你的目的是为了教导他，你教导他提升他的能力，实际上你是在解决技术性问题的时候在解决一个变革性难题，这个问题本身是一个技术性问题，但是作为下属他的能力提升，这是一个变革性的难题，你是在解决另一个变革性难题。
我在一个企业讲课，讲到这个地方有一个副总裁告诉我说我就是这么做的，他说我是企业的副总裁，我们企业当时南京的分公司管理的不太好，我就跟总裁说我去南京，我挂职担任分公司的负责人，到了南京，我召集大家开会，我跟大家说南京怎么搞好我不知道，你们在南京分公司工作了这么久，你们比我更知道，你们来告诉我，我们应该怎么把南京搞好，这就是我们刚才讲的两句口诀的一个综合的应用。
我们之前讲了两句领导力口诀：我来、我不知道。刚才那个案例就是把这两句口诀应用到了一起，“我来”：我来承担这个责任，我去南京解决这个问题。到了南京我说“我不知道”怎么解决，我召集大家你们来告诉我该怎么解决，这就是：“我来”、“我不知道”。
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