横向领导力
系统性思考推广：数据（问题）－分析（可能的原因）－方向（可能的解决方案）－下一步（接下来的步骤）
05 计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美
思考是没有止境的。我们在思考时会对现实世界进行简化，简化的模型必然存在缺陷－总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
学习永远是必要的。检测思考，将预测与实际情况进行对比。检查哪些地方存在缺陷，将思考与行动相结合。如果你想把工作做好，就必须深入了解你的任务。工作中的第三个基本要素就是“学习”－把你的思想运用到实践中，以改善你的思想。最基本的技能就是将思考与行动相结合。
要想帮助他人改善在工作中共同学习的能力，你首先要养成在工作中学习的习惯，包括你独自工作的情形。要提高学习能力，你首先要理解目前阻碍你学习的因素。
培养一项个人技能：在工作中不断学习
问题：计划基于错误的假设，行动基于错误的计划
有时没有经过系统性思考就开始行动，有时却思考有余而行动不足。推迟行动最大的问题绝非错过好时机，推迟行动会影响工作质量。我们常常难以开展行动，一旦做起事来也会感觉困难重重，怎么回事？
原因：你把思考和行动分割开了
计划的制定与实施在时间、地点以及参与人员等方面常常是互相隔离的。思考需要行动来提供新数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。
你等到计划雕琢得完美才开始行动，任何事情都会存在出错的风险，我们会尽量把风险往后拖。无休止地制定目标并不能实现这个目标。
一旦开始工作，你就不再考虑如何改善工作
1) 你没有考虑在工作活动中改变方法。遵循原来的方案确实容易，但长远看如果你花点时间根据发生变化的局面检查你的计划，你可能会更快更好地实现目标。如果计划是其他人制定的，我们就更不可能提出疑问了。需要不断观察，与你的预期进行对比，在失败中总结经验，吸取教训，将其运用到当然的工作中。
2) 你没有为未来积累经验。回顾过去的好处要到未来的某个时间才能体现出来，目前还有更加紧急的事情需要处理。对人们努力工作进行表扬是有用的，这样可以让他们获得满足感从而心甘情愿地继续努力。不过，表扬本身并不能提高他们技能过改善他们未来潜在表现。
目标：将思考与行动相结合
与花时间进行思考相比，采取行动通常会帮助你更好地思考。让你的行动紧密地服务于清晰严密的思考，通过有系统地提供实实在在的新鲜数据，你可以让自己的系统性思考得到充实。
尽早行动：有效的准备工作是必要的
对复杂的工作，良好的准备工作应当包含一份书面计划，上面记录了你们的工作内容和一些预期结果。这份计划可以包含未来计划的初稿，也可以包含你们在工作中应当注意的事项。
计划永远不可能达到完美状态。你永远也不可能知道是否存在比你目前选择的行动计划更好的方案。最好的建议是“不要等待”，不要把思考看做可以独立产生最终结果的单一步骤。你面对任何问题时，都应该尽早对自己的推测、想法、计划进行检验。
1) 不要在计划和行动之间做出选择。最明智的做法通常不是二选一，而是二者结合。随时切换，互相促进，在实践中检验计划，小规模检验，适时采取行动、通过实际经验对计划进行改进。
2) 你应该考虑风险问题。问自己“采取行动组不采取行动、保持现状相比，哪个风险更大？”只要开始行动，就一定会获得有用的信息，从而制定出更好的计划。
及时总结：
该行动的时候就应该停止思考，立即动手；该思考的时候就应该放下手里的工具，想一想你正在做什么，你是怎么做的。但总结应该经常做，可以准备一份问题清单帮助你做总结。如果你对工作过程记得比较清楚，那么总结的效果可能会更好。
总结清单范例－哪些方法看上去比较奏效？我可以在哪些方面改变做法？我能从目前的工作中获得哪些指导？这些指导可以用于目前的工作吗？可以用于未来的工作吗？
流程的外延－正弦曲线
按照“准备－行动－总结”的顺序工作，不断重复这个循环。每次总结后产生新的信息，准备下阶段的工作，制定计划并付诸实践。避免制定决策时陷入停滞状态（工作过程中修改计划）、迅速接受新信息（不时看目标）、把精力投入到最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方埋头苦干（不追求完美）。
明确团队使用这项技能的图景：共同准备和总结
问题：人越多，越难从实践中学习
一些人制定计划，另一些人执行计划（负责实施）。组织的规模越大，计划制定者和执行者的有效距离就越远。因此，制定计划的人常常无法收到反馈，就无法发现他们的想法存在问题。可能执行者不知道计划背后的思想，既不知道他们是否可以对计划进行调整，也不知道他们可以对计划做出怎样的调整。计划制定者则没有机会修改计划，以解决执行过程中遇到的困难。
有人想完善计划，有人想立即行动。通常，一两个谨小慎微的任足以耽误整个团队。总结总是推迟在没人关心的时候才开始。总结很少关注合作方式，没有时间改善合作方式制定计划，原则上在共同工作方式、决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花费的时间越多，得到的回报就越大。
理想状态：大家都努力量思考组行动相结合－你的理想目标时组织中的每个人都理解在计划得到完善之前开始行动的价值，以及随时停下来查看局面发展状况和团队合作情况的价值。每个人都可提议停下来共同总结，从共同经验中学习，每个人学到的东西都能让其他人受益。
我们对具体工作方法制定计划，付诸实施，并进行总结。对具体工作方式进行观察和总结的一个主要目标就是研究如何更快更好地完成具体任务。曾经犯下的错误或走过的弯路写成一本厚厚的书。
我们对共同工作方式制定计划，付诸实践，并进行总结，从行动中了解我们在合作情况－我们合作顺利吗？有哪些方法改善我们目前和未来的合作？共同总结效果？定期总结－不仅研究具体问题，而且研究引发这些问题的工作方法（更加重要）。
如何带人：帮助你的同事从经验中学习
假如团队养成习惯，经常检查团队的工作方式并不断做出改善，那么团队就会获得内生动力，不断重复“准备－行动－总结”的工作过程。
数据提供：大家在学习方面存在的问题
私下向你认识的人提问，应该留心观察那些能够将你的想法推翻的“数据”。你既要寻找这项计划的优点，也要研究是否存在其他更好的做法。此外，你应该根据其他人的想法纠正自己的意见。收集到数据后，你可以将这些信息提供给能够有效利用它们的人。可以私下里把这些信息提供给一个特别的人，这个人可以思考如何处理这些信息，不用到新受到批评。
提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助
当你对成功的原因或问题原因进行分析时，你应该寻找与计划的制定过程有关的原因。
提供方向：建议大家分享自己的经历
向处于更佳位置、能够改变局面的人提出建议。你向别人提供方向时，一定要说清楚你并不是在向他们发布命令。你应该站在旁观者都角度向他们描绘可能的图景，供他们选择。
采取一些行动：可以主动草拟一份报告，对各地定期向总部提交的报告进行总结，看看各分部没向总部提供某些信息是导致脱离实际的原因。
当你努力想让同事采取更好都做法时，必须牢记你可能不会立即获得成功。你也会犯错误，可能激怒一些同事，你所尝试的方法效果不太好，认为这是一项无法完成的任务。你应该总结经验，吸取教训，你可以对你的行为进行仔细分析，看看哪里出了问题。当你再次努力，你应该做出一些调整。通过实践和总结，你的努力会越来越有成效。
06 激励管理术：让团队成员保持专注
有都人的确在工作上比别人更加努力。不过你也要看到，每个人都有自己的高峰期和低谷期。在合适的条件下，每个人都会变得更有效率。
想知道如何鼓励他人为团队都共同事业投入更多精力，你应该首先问自己两个问题：一是为什么你不能更加努力地工作，二是对此你能做什么。
培养一项个人技能：塑造你的工作，使之包含趣味性和挑战性
想让你的团队更好地工作，首先你自己必须更好地工作。改善自己的工作技能，才能帮助他人改善工作技能。
问题：你有时对工作缺乏热情
激励自己不比激励他人容易
分析：你对工作的理解限制了你的努力程度
每个人对自己的工作都有自己的理解。头脑中想象你在工作中都样子，假想在图片下增加标题。
“我不想把人生浪费在这种事情上”，可能不喜欢自己的工作，不想当做终身职业，这本身没问题。不过，你常常把这种想法当成借口。你可以寻找一份新工作，但是你不能对当然的工作敷衍了事。
“这份工作无法发挥我的才能”，尝试承担一些挑战性的工作。短期来看，仅仅完成领导交待的任务的确比较简单，不过长期看你的工作职责会越来越少，工作能力也会越来越弱。
“我做的事情一点儿也不重要”，如果你的工作不重要，你就不愿意投入很多的精力。
解决方案：重新定义你的工作，使之具有挑战性，从而对你产生吸引力
不管你工作不用心的原因是什么，你都不应该等待他人来鼓励你，自己鼓励自己，养成习惯，不管做什么事情都应该全身心投入。全神贯注地工作，即使这种状态只能持续很短的时间，你也会获得更高的工作效率或成就感。可以通过做事来改变你的意愿。
你对工作的理解可能会影响你的工作热情。换一种理解方式，你可能又会备受鼓舞。
循序渐进地实现目标
你不应该问自己“这是我一生的职业吗？”你应该问自己“我是否应该在接下来的一个小时里做点别的事情？”你不需要把所有时间都花在这份工作上，也不需要把余生全部奉献黑这份工作。工作时，如果你能投入更多的精力，你就能获得更多收获，你也会更加喜欢这份工作。
目标市场拆解，逐步完成。把小目标一个个地实现，将当天的工作或下一个小时的工作做好。
寻找机会充分发挥你的能力，不是每份工作的效率和趣味性都能得到提高，也可以有所作为
1) 花时间为集体做出更多的贡献－即使这并不是你的份内工作
提高工作积极性，一个办法就是帮助同事解决问题，可以接受新任务以让你更投入更有效率。提高个人技能的最好办法就是帮助别人改善他们的技能，你可以主动将你的一部分技能传授给一位经验缺乏的同事。
2) 把无人过问的工作当成你的工作
每份工作都有需要完成的任务。不过大部分工作职责说明并不会对工作内容做出限制。通常来说，让一份工作更有挑战性，最简单的方法就是将你力所能及、对集体有好处、对你自己有好处的事情纳入你的工作范围。
你可能担心触及工作范围以外的事情会惹上麻烦，插手其他人的事务的确有风险，不过仅仅埋头于自己的工作风险更大。
如果你是领导，你是想辞掉眼里有活的人，还是只做份内工作的人？对员工来说，哪种做法更安全呢？
明确团队共同使用这项技能的图景每个人充分投入到工作中
在你决定如何鼓励他人投入工作之前，你需要研究人们为何不专心工作。每个人都有松懈的时候……
问题：在一起工作的人越多，人们不专心工作的风险就越大
1) 有人感觉自己受到了冷落－自己和别人共同参与一项活动往往会更专注于这项活动。
想调动人们的积极性，最重要的是让他们自己制定工作计划。感到沮丧的原因就是觉得你失去了对局面的掌控，执行他人命令很少带来满足感。如果人们只能遵守命令，不能自由发挥，那么他们在工作中就不会有很强的责任心，他们会想“让老板操心吧”。缺乏责任感会导致人们表现不佳，而后者又会导致他们更加讨厌自己的工作。
2) 我们把责任推给别人－群体人做多，每个人的责任感就越小。只有一个人在场，这个人别无选择，不会袖手旁顾。
3) 我们对任务的分配存在问题－不一定有规矩？随意性？问题产生时，把它交给你身旁的人解决/工作最努力的人/抱怨最少的人/最擅长的人？
理想状态：每个人或几乎每个人都充分投入到工作中
每个人都努力，都能发挥自己的潜力，都认为自己的工作有趣重要
尽量向每个人提供具有吸引力的角色。我们都很关心工作都隐性价值（尊重、自主性、影响），努力为人们提供具有隐性价值的工作（找出每个人擅长的事情，设置这样的工作），想办法让孤立的团队成员重新融入集体。让人们感受到尊重，寻找一些值得尊重的、有趣的任务。
为每个人提供发表意见的机会－共同制定目标，共同思考，共同在实践中学习。每个人都有发表意见的权力和机会，感受到尊重，都知道自己的价值。如他们在工作中需要用到自己的能力，尤其是思考和判断的能力，那么他们更有可能尽最大的努力去工作。
如果团队成员共同参与总结以往表现、制定改革计划的会议、系统性思考以及在实践中学习，给每个人发表意见的机会－最终决策还是要由领导来制定。
大家共同承担分配工作的责任
1) 征求每个人的意见。每个人最了解自己所拥有的能力，哪种工作最能激发自己的工作积极性。分配工作实际是一种非正式谈判，谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配任务，二是每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。分配任务时，大家可以提出问题，发表意见，或者主动提出他们想做的事情。
2) 先把所有任务列举出来，然后进行分配。每个任务都要有人负责，每个任务不一定飞得由负责人独立完成。但负责人必须负起责任，确保这项任务有人去做，有人去完成。长期目标拆分成任务，保证每个人手中都有任务，每个任务都有负责人。
3) 将整个项目的成败看成所有人的责任。明确分工的一个风险就是被人们当成推卸其他责任的借口。必须提前说明，团队目标实现是所有人的责任，最初的分工仅仅是最低要求，不是最高要求。
使用更好的标准来分配工作
经常向大家征求意见都做法并不会降低领导的决策权。员工拥有了提出建议的机会，但最后领导还是要根据组织的整体利益制定决策。只是和以前相比，领导拥有了更多参考意见。
此外，如果人们理解制定决策的标准，他们就会在分配工作时将这些标准考虑进去。意义的标准－将工作分配给能够完成任务的最小群体（此时效率最高，人数限制在一定范围内）、将工作交给胜任这项工作的是&级别最低的员工处理（按照领导事先的规定行事，新情况或无权处理必须请领导亲自处理或给予指导）、给每个人分配他能胜任的最重要的是任务（每个人都能对团队做出最大贡献）。
如何带人：营造努力工作的氛围
你可以把改善团队合作当做你的任务
你对目前的工作感到厌倦吗？你担心这份工作不重要吗？如果你能改善团队成员的交流方式，那你可能会成为公司里最重要的人。首先，你可以帮助同事培养一些习惯，让他们更有干劲，对工作更加投入。
提供分析：人们目前的角色限制了他们的责任感
询问解决办法：“如何让大家对工作更加投入？”
你应该把自己想象成领导的心腹，以提问的方式来引导教练，而不是直接告诉教练应该怎样做。
执行：先征求别人的意见，然后再做决定
如果你邀请别人向你提出建议，他们就会觉得自己受到了赏识和尊重。这样一来，他们就会更加努力地工作。同时你还会获得宝贵的建议。
从他人的建议中寻找闪光点
首先假定别人的建议是有用的。如果你看不出来用处，应该请他们自己来解释。
花时间询问别人建议是值得的。大多数情况下都可以挤出时间。花时间组他人交流，那么他们往往会使用更好的工作方法，更加努力地工作，取得更好的结果。最终可能会节省更多的时间。
寻求建议会让你看上去更有能力。事实上，如果别人向你寻求建议，你很可能不会因此而轻视他们。
不要让他们控制你。你应该事先说清楚，你向对方征求的意见不一定会得到执行。
有很多事情是你不知道的。我们只能推测其他人能够做到的事情，而且这种推测常常是错误的。“先询问后决定”不仅可以让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被提问者对工作的专注程度。
07 反馈的艺术：不断提升团队合作效率
我们能够取得的成绩取决于我们对资源使用是否充分。我们很容易评价别人的表现，但是对自己的工作很难做出判断。所以别人提出的意见对我们帮助很大。
如果你的团队成员能够实现有效的反馈，工作效率会得到极大提升。想鼓励别人更好地提供和接受反馈意见，你可以从自身做起，想象一下所有同事积极提供和接受反馈时的理想状态，最后努力把这一理想变成现实。
培养一项个人技能：学习如何通过提供反馈来帮助别人
问题：有能力帮助同事时，我们没有伸出援手
我们很少花时间帮助别人，看到老板或同事犯错误时不愿意指出他们的错误，也不愿意告诉他们更加有效的做法。我们总是想先去做别的事情，把帮助别人这件事放到以后处理。
肇因：我们不愿意提供反馈，因为我们缺乏有效反馈的技能
首先明确反馈目标。通常很容易批评别人，建设性批评可能是个伪命题。需要努力改善工作方法。
解决方案：将感谢、建议和评价区分开
1) 鼓励对方，提升士气。改善同事对待工作的态度，激励他们努力工作，有信心完成艰巨的任务。
感谢把你对他人的努力工作的感激和赞许之情表达出来，满足对方情感上的需要。
2) 帮助他们提高技能。你应该向同事提供想法和建议，供他们采纳。
建议/指导是指出你认为对方的哪些具体行为应该坚持，哪些应该改变。关注评价工作而不是评价人。
3) 制定人事决策。人员评估升职加薪，培训解雇等。
评估是根据一组明确或默认的标准以及其他人的表现对对方表现做出评价。
不同方法，不同场合反馈类型不同。应该养成习惯，在提供反馈时弄清楚自己的目的，并选择与该目的相适应的反馈类型。
很难实现两三个不同的目的，大部分人的注意力是有限的，尤其是面对个人表现评估这类敏感问题时。最好不要同时提供不同类型的反馈。至少应该在转换类型时做出明确说明，可以最大限度避免评价别人给人带来的焦虑感影响建议和感谢的效果。大多数情况下，评估对别人的帮助作用最小，最有可能对其他两种反馈造成不利影响。
应该说明你想提供的反馈类型，确认对方是否愿意接受。如果对方许可，对方就会做好心理准备，你就可以让他们主动接受你的指导，而不是被动忍受你的说教。“根据我对你工作的观察，我想提出一些建议，你可以看看这些建议是否适合你。这样可以吗？”
具体做法：提供有效反馈的几个技巧
1) 将你的感激表达出来，以提高人们的积极性
感谢让人觉得自己属于集体，自己重要，努力和贡献得到了理解。表达感谢应该针对对方这个人而不是他的行为道谢。“你给我留下了很深的印象”“我认为你非常出色”
尽早感谢，经常感谢。随时花时间如感谢别人，改善他们的心情，提高他们的工作效率
通过表达自己的感受来影响他人的感受，情感上都需要，述说你的感受－“和你共事是我的荣幸”“你的努力工作给我留下来深刻的印象”“我理解通宵工作的辛苦”。别人可能会觉得你在骗他们，因此需要你首先整理自己的想法－必须对你所讨论的内容获得真切的体会，并仔细考虑这些话语可能产生的影响。
寻找闪光点。工作顺利容易感谢，工作糟糕怎么办。有时混乱局面不是当事人造成的，糟糕的表现可能是缺乏技术、缺乏经验、缺乏力量造成的。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的祝福感谢。即使人们工作不认真，你也应该把一个人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开来
当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他的伤疤。你应该同情那些对失败富有责任的人：伙计，我知道你的感受，我也做过同样的事情。只要把这件事当做教训牢牢记住，下次就不会犯同样的错误了。
你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该在别人身上找到真正值得称赞的地方。
2) 提出建议以改善别人的表现
帮助别人提高技能，开发潜力，侧重于人们对工作内容和工作方式进行指导。当你的指导能满足对方需要、帮助他们更好的工作最有效，对事不对人，讨论对方可以选择和避免的具体做法，关注点是如何在不同工作方法中做出选择。就事论事，改进工作。
采取对话的形式。应该向对方提问，不仅要提出细节观点，还要了解对方的想法。提出建议的时间，最好的建议通常来自接受者，看他什么时候合适。某些方面特别指导，考虑他们都特别偏好。
你只是提供建议，行为改变还是自己决定，志愿改变才能获得成功。你向别人提意见时，不妨先问问别人如何看待自己的表现，怎样改善自己的表现，没准不谋而合。
对有效的工作方法给予肯定。将人们的工作方法分为有效的和待改进的方法。提建议不是评估对方的表现，而是工作方法。人们从成功中学到的东西不比失败的少。提出建议尽量采用积极的方式，用尽量这样做 而不是 尽量不这样做。
对需要改变的地方提供建议。当对方有时间思考，具体的建议更容易让人做出改变。同样提建议，“我觉得你这样做更好”比“你这么做是错的”更有用。
不要一次提出过多的建议。一次两三个，提出更多建议前，应该先让对方将你已经提出的建议付诸实践。口头建议一定要简单，不要一次把所有事情做好。
分享具体数据和思路。指导意见越笼统，越可能被当事人看成指责，而不是对其行为的专业分析。具体反馈能让人们理解他们在你眼中的表现，以及你欣赏这些表现的原因，更容易被接受，接受方可能提供你忽视的信息过解释他们的动机。要记住，你的目标不是找到正确的方法，而是更好的方法。通过分享具体的信息，你们可以齐心协力，共同找出更好的方法。虽然会花费更多时间和精力，也需要我们留心记住对方说过的话，可以免去纠正错误和近一步指导的麻烦。
3) 仅仅需要时评估。提拔解雇收集普通员工意见，通过某项标准或根据别人表现对一个人进行评价并不是帮助他进步的最佳途径。我们通常会犯一个错误，把所有反馈全部看成评价。我们有时需要通过评价让人们清醒过来，督促他们更加努力地工作。
明确团队使用这项技能的图景：大家互相支持，互相指导
一个组织中工作的人越多，这个组织就越难建立起顺畅的上行、下达和横向反馈通道。一个组织更好的氛围是营造互相帮助，共同学习，共同进步的氛围。
领导和普通员工之间有距离，领导无法收到反馈。底层员工经常抱怨他们的工作无人理解，无人赏识，年轻人希望获得上司的更多注意。但高层也有同样的问题，下层员工不愿意给他们提意见，尤其是不敢指出他们的错误。
肇因：一些毫无根据的假设让我们不愿意互相帮助
大家普遍缺乏反馈技能，如何区分不同反馈和如何提供不同的反馈。
“我们来这儿不是为了互相奉承”－我们之所以没有向别人表示感谢，是因为我们没有意识到安慰和鼓励对大多数人来说具有多么重要的意义。还有一些假设认为，并不是所有的人都应当接受别人的感谢，这种假设的危害更大。
“只有弱者才需要表扬”－该观点认为真正杰出的人不在意别人怎么想，真正强大的人不需要表现，只有年轻人过表现不好的人才需要别人“关照”或“手把手辅导”。其实，再有能力的专家也是人，也有情感上的需要，也会产生危机感。
“有能力的人不需要别人来告诉他如何工作” －在别人面前表现出强大的一面，努力维持完美的假象，别人提建议你也会回避，保持完美比改正错误更重要。
“指导是上级对下属做的事情”－接受更聪明或更有经验的人的建议。仅仅接受来自上级的建议，建议或指导等同于命令。
解决方案每个组织都应该接受一组更好的假设
“感谢会让每个人有更好的表现”－越是强烈需要得到他人感激的人，越有可能努力工作跻身领导行列。与其他人相比，这些人更需要别人来告诉他们，自己工作是有价值的。
“寻求指导是有能力的象征”－一个人能力越强，就越能从指导中受益。寻求建议并不是软弱的标志，它说明人们拥有接触新思想的观念和提升自我的意愿。
“谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导”－有些事情下属可能知道得更多，观察角度更好，你同事比你知道得多，当局者迷旁观者清。上下平级都可能提出宝贵建议，应该倾听所有人的声音，然后认真考虑他们提出的建议。最终决定权在你，是否接受和如何接受他们的建议。
如何带人：营造鼓励人们提供更好的反馈
不是领导，怎样鼓励团队获得更好的反馈技能以及反馈假设呢？首先，可以向你下属、同事、上司表示感谢，让他们理解你的意图，效仿你的做法。不过，主动指导上级有风险，需要非常谨慎。
执行：请求别人指导你－亲自做出表率，问周围人对你表现的看法，向自己下属收集也可以。不过应该提具体的话题，而不是“我的表现怎么样？”这样的问题会好点“你知道我怎样才能更有效地处理定价问题吗？”
请求他人提供建议只是第一步，倾听建议看哪些为你所用，学到新方法应该告诉他们，最好的回报就是把其中的一些建议付诸实践
提供方向：告诉他们哪种反馈能够帮助你
“虽然你把对我的总体评价告诉了我，但我还是不知道如何改善自己的表现。你能向我提出一些建议吗？”告诉同事哪种建议能够对你起到帮助作用。
提出分析：人们往往会仿效上级的做法
“这里的人不管做什么事情都喜欢盯住你。如果他们没见过你请教别人的样子，他们可能觉得他们不应该去请教别人”
同直接指出领导的错误相比，说服领导向其他人寻求建议的做法很可能要安全得多。
第三部分 做更好的领导者
08 五项技能的综合运用
根据你想要实现的结果制定目标。
有条理地思考，从数据，到分析，到方向，再到具体行动。
在经验中学习，随时学习，随时总结。
通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。
对于应该坚持的工作方法和组织改进的工作方法提供和寻求反馈。
提问、作答、行动、总结 等策略 同 目标、系统性思考、学习、激励、反馈 五大能力结合 建议联系实践
目标：应该在不同时间节点根据你想获得的结果制定目标，不同时间段制定实实在在的目标，小到易于实现的近期目标，大到改变整个组织的宏伟蓝图。
找到一个鼓舞人心的长远目标不会很难。让自己获得改变大家合作方式的能力，本身就是一个令人振奋的目标。
长期目标示例
努力让自己的中期目标具有独立的价值。你的目标应该关注实实在在的结果。最后你的近期目标应该具有可行性，应该和你接下来的下次会议有关。
短期目标示例
思考：没有一种策略适合所有局面。在引导他人采用更好的方法共同制定目标或共同思考前，应该进行系统性思考，想想目前的局面、出现问题的原因、解决问题的总统策略以及下一步应该采取的横向领导方法。
有条理思考，从数据，到分析，到方向，再到进一步行动。仔细观察你和同事在工作上的表现，做得不错领域，思考一下其中的原因，看看存在哪些问题研究原因，向目标迈进需要选择的方向。
你的同事对于当然的问题可能有不同理解，有人甚至把你看成一个需要解决的问题。想真正学会“思考”，你就要养成习惯，随时回到原点，重新对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地去应对失控的局面
学习：随时总结经验，要有耐心，一次失败精力不要轻言放弃。需要把这些方法运用熟练，然后再来判断这些方法是否管用。
在决定放弃进行横向领导前，你应该考虑一些可能的失败原因－想让老板做出改变是一件愚蠢的事、你面对的同事从不接受别人的建议、其他方法也许可以让人们做出改变，或者其他原因－这种情况下用这种方式提问不是最好的做法、我的提问能力可能有待提高、其他横向领导方法可能更有效。
有时可以记录跟别人的谈话，事后回想，把注意力从责怪别人转移到如何调整自己的语言上来。认真实践+定期总结
专注：不断修改自己扮演的角色，直到这个角色让你充分投入到工作中。为什么不喜欢这个角色？这个角色无法满足哪些诉求？横向领导者角色太孤单？独自承担改变团队行为的任务让你感到害怕吗？可以找同事一起
如果发现了自己对工作的要求，就可以更好地满足别人对于工作的要求。人们对于工作还有情感上的回报。
反馈：定期向别人表达感激、寻求建议、提供指导。会遇到困难，即使表现完美最终也不一定能取得成功。
随时可以向他人学习，问他们你为团队做的事情对他们的影响（制定目标的方式、提供反馈的方式），为什么会有这种影响，是否做过冒犯他们的事情。向人们寻求反馈意见时，你既能为他们做出表率，又能获得关于如何提高横向领导能力的建议。
09 假如你是领导者，你还能做什么
问题：身为领导者，你都会面对这样的问题 ：我们能否做得更好？怎样才能做得更好？下属互相协调能力不够好，无法改变他们的工作状态
可能的原因：你的主要目标是把工作做好，你的注意力集中在具体工作上；在决策的制订上，你的权力比别人大，你的注意力集中在需要制订的决策上；你拥有向别人发出命令的权力，你常常向别人发出命令。
这三个因素表明，你应该关注与他人共同工作的方式，你制定决策的方式，以及你让别人做事方式。
建议：对人们的合作方式给予更多的关注
1) 为了获得更好的结果，你应该对大家的工作方式给予更多关注－找出最需要关注的领域
不仅观察工作数量和质量，大家是否对自己的工作目标有清晰的认识？他们是否参与到了这些目标的制订？
大家的思考是否合理？先关注事实，再分析原因，进而研究前进的策略，最后落实到明天要采取的具体行动上？大家是否共同思考并且分享思考结果？
计划和行动结合，在实践中学习？投入行动的速度是否足够快？是否经常停下来对工作进行总结？总结时是不是既考虑了现在，又考虑了未来？
同事的工作是否具有足够挑战性，足以让他们投入到工作中？他们是否知道他们的一部分工作是思考如何改善大家的共同工作的内容和方式？
总体上看，同事是否理解人们对来自上下同级的感谢、指导和建议的渴求，以及用这些反馈互相支持所带来的满足感？你的团队是否拥有随时寻求和提供反馈的良好氛围？
2) 为了制定出更好的决策，你应该让大家参与决策的制订过程
拥有权力的人无疑也在承担责任，需要制定许多决策，在互相冲突的不同需求之间分配资源。可以邀请与决策相关的人参与决策时的制定过程，提高决策质量和认可度。
“先询问后决定”－做决定前先询问别人的意见，直接或间接考虑他人意见。时间保密允许，可向许多人提问，征集大家意见，传阅手稿进行讨论和点评。身为领导者，可以事先说明，你既不是在向下属授权，也不是在举行投票表决，只是在向大家征集信息、观点和建议。
3) 你可以采用提问、作答、行动的领导方式改善大家的合作
以身作则而非命令。下达命令？可能其他方法更有效。
当你不是领导者或首席执行官，都需要提高个人工作技能和促使大家共同使用这些技能
改善你与同事共同工作方式
10 敢于站出来的人就是领导者
如果你不想让别人对你做某件事情，那么你也不要对别人做这件事情。
提供帮助：当所有人都袖手旁观、工作没有任何进展，当愚蠢的计划无人知悉，你可以勇敢地站出来。
某项工作无人可做，都以为别人会做结果没人做。可以主动站出来帮忙，积极主动。可以邀请别人一起，培养自己和他人的能力。你不需要发出命令，只需提出优秀的问题，提供一些想法，并且做一些需要有人做的事情。
我为什么要做这件事？改善团队的合作方式就是一份挑战性工作，值得自己和别人尊重的工作。如果你厌倦了目前的工作，你会发现向别人提供帮助这项任务既新鲜又具有挑战性。
你是否担心自己所做的事情毫无价值可言？如果你能让团队在互相交流方面养成更好的习惯，那么你可能会成为团队中最重要的人
消极的基本假设
更有趣、更有意义、更有成就感
积极的基本假设
解决人们之间分歧的最佳途径“我们向其中一方提供什么建议，能帮助他们更有效地解决双方的争执？”采用有原则的谈判，一种在不妥协情况下达成一致的实用方法
“对已经达成一致、想要改进共同工作方式的一群人来说，我们向他们提供什么样建议，能让他们获得理想的结果，而且感觉到自己的能力得到了充分发挥？”
“对于一个想让团队高效工作的人来说，不管这个人所处的位置如何，我们应该向他提出什么样的建议？” 侧面领导能力
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