第三回合
2011年开春的时候刚刚经历过2010年的疯狂，整个市场还处在一个高潮过后的平淡期。大部份工厂在年前年后选择了减停机动作，也就是在年前适当的减量，然后到了年后逐渐增量或者开起来。这实际上是工厂为了避免在休假期间由于无法销售而造成库存无序增长，从而产生资金沉淀压力。那个时候的新旧年交替还处在传统规律中，也就是整个市场的80%以上的设备会选择这个动作，到了开年后市场会迎来一波像样的上涨行情，这个在很多传统行业都有这样的规律（当然在2012年以后就不复存在了，市场基本上处于单边下行状态而不再有上升趋势出现）。就是在这样一个背景下，年后的市场采购气氛会陆续并持续发生很长一段时间。而上游工厂也会在这个气氛下逐渐提高产能以及恢复生产。这本没有什么，但是这种产能的变化以及开停机转换会产生一批质量有波动的产品，而这批产品却不容易被察觉。所以往往工厂销售经理会将可能有波动的产品掺在正常产品内交付给客户。比如整批货一共有200包，然后他会根据需方来车，每车上面放2包（每车可以运载44－48包）。这样夹杂在其中，实际上一般的下游设备是非常难发现的。而就是在这个背景下，我接到了当年第一单投诉“小方，你赶快来，这批货用下去，我的布都出现了横条。你的货有问题！~”
知识普及：横条。是指纺丝进入织布端以后由于紧密疏松在一匹布上分布不均匀，就出现了紧的地方会看上去深一些，而疏的地方会浅一些。在白坯布未染色前肉眼并不能够及时看出来这种松紧程度，但一旦染色完成以后这种深浅就表现的非常直观。这也就意味着一块本应该一色的布看上去有了一道一道的视觉冲击。
我当然在第一时间赶赴了客户工厂，并同时在电话里嘱咐客户如果确定有问题的请将产品搁置一边，暂时不要用了。等我过来查看后再决定。我赶到现场，发现老板娘派了工厂的厂长在车间办公室等我。一进门，已经发现一堆操着当地方言的客户手持已经染色的布样在那里围着厂长要说法，气氛很糟糕。我没有理会这些，径直要求先见产品。
见到产品的第一件事，即对产品的麦头进行拍照同时查看产品实际情况，这里是要确定产品的品牌以及批次（甚至班次），做这件事的目的是为了提供给供应工厂查询具体是哪条线哪个班组下线产品，精确到小时的排查会容易确定是否为质量波动造成的（查看产品实际情况是否为肉眼所能发现的问题，比如前一篇文章中所写有含杂含水等）。第二件事即对所谓横条布进行查看以及拍照，这个方便供应商确定对客户造成的直接问题是什么。有时候通过结果查找原因也是有效方法之一。第三件事则是清点工作。访问并记录客户对使用产品的前后情况。比如在使用该产品前是使用了什么产品？如何确定是该批次货出现的原因？确定了该批次问题后又选择了什么解决方案？另外一共使用了多少这批次产品？还剩下多少？第四件事问客户有什么要求？即他想要的赔偿方案是什么样子的？
做完这四个工作以后， 我就从客户处往供应商处赶。在跟供应商沟通前，在路上我开始求教相熟悉的有过合作经验的行业的老前辈咨询有关这个现象为什么会发生？是否是产品质量造成的？（做这件事的目的是对这个原因应该有一个自我市场调研的结果，因为从产品的直观面上并没能发现有特殊情况。如果单纯跟供应商谈是不会有结果的，必须要有所准备。）问了一圈后，前辈的指导建议是这样的：一方面来自于客户，新批号使用时与其他批号混在一起使用。这是前端造成问题，而到后端又没有告诉他的客户将丝与丝批号分开使用，这也造成织布厂很可能将A工厂生产的丝与B生产的丝混在一起纺，在前端不稳定的情况下极容易造成横条；另一方面来自于供方工厂，很可能将节后并不稳定的产品混在里面交付给了客户，由于没有料及客户设备的兼容性不强从而造成了这个问题。
原因是找到了，可是新的问题来了。因为这个责任难以界定。PET的产品质量是有所谓国家生产标准的，如果双方对产品本身有疑议的话则将通过第三方鉴定机构来证实产品质量有问题。而这个所谓并不稳定的产品只是某些肉眼看不到的指标会有些允许范围内的波动，但依然在允许范围内。这也就是说客户在质量问题上是找不到问题的。而且更重要的是，一般指出该产品有问题会在生产过程中直接反应而不是到了成品阶段（布的阶段）再来反应说产品有问题。因为已经从一种产品变成了另一种产品，物性转移了。
当我向供方反应时，供方如预料的那样坚决不认为自己的问题。但是在我的努力之下，还是派出了客诉专员以及工程师再次陪同前往客户处。再次到了现场后，简单的做了他们的调研即离开了。在他们离开后，我开始单独跟客户沟通，据实以告PET产品质量没有问题。他可以任一拿到机构去检测，同时告诉他，应该在生产过程中出现问题是留下证据，现在这样的状态已经没办法界定责任。就留下的产品去做检测，他肯定得不到他想要的结果，他若不信可以自行友好单位进行检测。
话还没有说完，客户几乎要跳起来，“小方，他们这是什么态度！难道我还要讹他们不成，你没有看到我的大客户都来找我了，这不行的，他们一定要赔我。每个人至少2万，你以为我要赚吗？客户问我要5万的，我已经压下来了。我不管，你要想办法解决。工厂不解决也是你的事情，我反正是跟你们买的。你别想着推到供应商身上。……………（此处省略无数非理性的骂言）
当客户开始陷入非理性的时候，通常我会缓和下来，于是我说，“老板娘，我当然会去争取。你看我这来回跑都好几趟，如果我想不管，我干嘛跑来跑去？”顿一顿，“我们查看PET的质量，你也知道就那么几样，除了看的见的，就是剩下粘度和熔点这类，但通常能出厂这两个指标肯定没有问题，这一点你要确信。你如果相信我的，就交给我继续处理，我可能要不到你的2万，但是我总会争取有个处理办法。但是你如果一定要用吵架或者极端处理方式，小方也支持也会提供协助，但是时间很长，最终会不会拿到你要的结果？我觉得这个可能性不大。”（此处省略无数理性分析语言）
来回的言语沟通当然不会那么轻易，但过程中都是为了让客户认清事实，他的那些超预期的方案在第一时间就予以“NO”的结果。有时候客户会陷入得理不绕人的状态，这种状态持续时间越长，实际上对于事情处理结果反而更不利。因为他对结果抱以过份乐观的预估，对对方的预估过低，最终反而造成更不愉快的结果。
最后我给了客户一个解决方案，第一还未使用的产品将他更换，第二在下一单新采购合同时给予适当的折扣让利。转身跟供应商沟通该方案，但该客户未使用的产品并不适合再运回供应商处。于是通过我的分销能力转卖给周边其他对于批次要求并不高的客户，供应商再向我提供一批新的稳定质量的产品并同时提供相应折扣。
事情到这里就算基本结束。一般在我们行业里都知道供方强势几乎是常在状态，所以跟供应要求赔偿难度不亚于登天，对于供方销售而言他们也有诸多难言之处，一方面PET切片质量问题之难以界定，一方面来自于天然强势地位更换货品都是不亚于登天的措施。所以他们能做到一般是在下一单采购中予以让利作为前一单客诉问题的补偿。但这个方式并不被市场普遍认同，因为往往这一单受伤，下一单还在同一家购买的往往是少数，会有一个负面情绪周期。而能够减短甚至消除这个情绪周期的恐怕就是像我这样贸易商存在的理由。在某一个时间段里，贸易商始终是“孙子式的存在”，哪一边都是他的衣食父母，所以如何恰当的找到自己的位置，对供方也好对需方也好，应该有勇敢说“不”的权利，适时适地找到机会说“不”，并不会是影响两方对你的认可，但在发生问题时对于尽快的解决却有极大的推动作用，因为帮对方抽丝拨茧的认清真相和事实，帮助他选择对他最有利的解决之道，这个才是最重要的。
所以别怕，该说“不”的时候，请记得勇敢一点！
第三回合完。
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