十月已近尾声，还记得老板之前提到的搞砸了的项目吗？还没结束呢~
内部申请了专业的项目经理支援，同时意味着走入了正规而又繁琐的流程，需要各个产品团队重新评估，进行规划，下个周可以给出排期吧~
心累之余，老板看了《最后期限》这本书，用一个故事讲述了项目的整个生命过程，以及项目经理在其中需要做的事，趣味性及实战性兼备，值得一读。下面老板分享几个触动比较大的点。
优质管理的四大要素
选择正确的人，为他们分配正确的工作，保持他们的积极性，帮助团队凝聚起来并保持团队凝聚力。
说起来简单，做起来难，需要不断的实战踩坑，才能锻炼出一双火眼金睛及两把调动人马的刷子。老板现阶段接触到的产品团队、项目团队，给人的感觉是个人素质占据了能否友好合作的大头，一个没有责任心的人，很难用什么刷子让他真的动起来，可能只有军令状之类的强硬措施吧，而实际上，这种东西取决于领导的态度。有责任心的队友，可以积极主动得推进工作进行，没有责任心的，需要外界不断不断得PUSH，老板很怀疑这类人是怎样存活于职场的，可实际上这样的人也不少，其中玄机还没参透~~
至于保持积极性、帮助团队凝聚起来并保持凝聚力，老板很同意书中所说，让团队在一个地方工作，这也是为什么现在很多高优先级项目，会进行封闭开发的原因，大家凑在一起工作，沟通成本大大降低，而这往往是项目进行过程中很大一部分成本所在。
项目社会学
愤怒=害怕
在工作过程中，感到生气、愤怒的时候可能不在少数，除了那些人情政治，工作中他人的失误通常不会让人感到愤怒，给自己带来了真正的麻烦时才会感觉愤怒。比如因为队友的失误，可能要重新做一遍已经做过的事，此时所谓愤怒值可能会比较低，而当队友做了一件事，触碰到自己的切身利益时，不愤怒才怪，毕竟害怕被抢饭碗啊。
领导们如果经常愤怒，也是因为对坏结果的担忧，不过总通过愤怒来排解担忧，可是不太妙的哦~
安全和变化
除非感到安全，否则人们就不愿意去迎接变化。
项目进行过程中，变化可以说是必然的，此时往往需要领导们对调整进行拍板，下面的人才敢动作，因为此时人们感觉安全了，一旦出事了，只要不是个人失误造成，那么责任在拍板人。
扯皮为什么会存在于工作过程中，无非是人们还没有获得安全感，要进行不断地扯皮，为自己谋求安全的位置，然后才敢行动。
过程和过程改进
标准过程的危险在于让人们可能失去重要的走捷径的机会，对于人员超标的项目，标准流程让大家都有事可干。
老板以前在创业公司待过，确实做什么事都非常得迅速，队友们也可以快速响应，而现在，流程很多响应很慢。
这不是哪个公司的问题，只是因为创业公司一般规模比较小，人员项目都少，而大公司规模庞大，项目繁多，人员也非常密集。可是，如果仔细盘点，大公司里人员超标的现象应该真的很严重吧，老板有时候会感到，明明不需要那么多人参与的事，可偏偏一层一层就能有那么多人参与，大家还都很忙的样子，说句玩笑话，感谢人员超标的项目的存在，解决了不少就业问题~~
压力的效果
压力之下，人们无法更快地思考；增加加班时间，只会降低生产力。
先说压力，有压力才有动力不无道理，但压力超纲后，人们往往倾向于机械得、盲目得、着急忙慌得、一个字就是干。说好听是小步快跑不断试错，说白了就是懒得思考、害怕思考而只想行动。
在做一件事前，一定要想清楚了，不是说要长篇大论事无巨细，而是有目标有节奏得进行。在压力面前，也要保持清醒的头脑，而作为项目经理，给队友压力是必要的，但量要控制住。
至于加班这件事，在所难免，但扪心自问，白天干嘛去了？真的是在高效工作吗？定期盘点一下项目的人力资源及工作量，消除那些装模作样的加班现象。
冲突
记住：我们是站在同一边的，跟我们对立的，是我们要解决的问题。
这句话真的是解决冲突的绝佳开场白，不管虚不虚，听起来好听呀，对缓解紧张气氛、拉近与对方的距离有良好的效果。
对于项目里的冲突，首先不能逃避，出现了就赶紧解决。其次谈判困难调解容易，两方剑拔弩张之时，来个第三方从中协调或许会有良好的效果，当局者迷旁观者清，更好的解决办法或许就能在调解中显现。
写在最后
《最后期限》里直面了项目进行过程中除了那些文字工作之外，人际关系的协调处理以及项目的科学规划，关于用建模的方式预估项目时间成本、人力成本等部分，也非常干货。
还是那句话，将理论用于实践，然后反过去迭代理论，形成闭环，才能不断成长。（没错这句话是老板我说的：））
减少踩坑次数，干巴爹！
附：《最后期限》要点整理
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