1-管理者的技能有：技术性能力、人际性能力和概念性能力。管理层级不同，对技能的要求也不一样。
“技术性能力”，就是一个人完成某一项特定工作的时候，他应该具备的专业知识和相关的操作能力。
2-成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的，但要开始培养 “ 人际性能力 ” 。
人际性能力，就是跟他人进行沟通、协调、组织合作的能力。这又可以细分：
A.纵向能力是上下级沟通的人际性能力；
B.横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。
在基层岗位的时候，纵向的人际性能力会使用得比较多；越往上走，横向的人际能力就变得格外重要了。
3-概念性能力，就是一种综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。
概念性能力是成为高层领导者所必须具备的能力。
4-在一个企业里，中层领导者是最难当的，因为他常常处于矛盾的焦点之中。对上，要承担责任，不能找各种借口来为自己完不成任务推脱，更不能把问题和困难一股脑地往上推。
5-中层领导力的核心，其实就是画圆的能力。
一个最好的组织之中，高层、中层和员工，应该是三个同心圆。领导的圆比较小，中层处于中间，帮助领导放大小圆，把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案，转化成员工每天的行动。员工的圆处在最外面，也就是圆更大。在企业内部，中层的任务就是帮助高层能够把力量实现整合，把员工的那个圆用好。
同心圆是理想情况，现实中的这三个圆会是一个圆心各自不同的圆，因为每个群体的特殊利益等因素不同。在旁边还存在一个相关部门的圆。
中层的领导者，很多时候还要应对旁边这个圆，要处理好跟相关部门的关系。
每个中层领导者所做的工作，本质上就是学会摆好这四个圆。
5-摆圆的建议：
首先，中层管理者要建立“平衡点”意识，学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。
当任务来了之后，你在简单地传递任务之前，第一步要想的，就是如何在这个任务下面把这三个圆串成一个链条，通过一个平衡点调整不同圆心的位置，让这三个圆之间的交叉面积最大。
其次，要建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆。
要学会用高层的圆去摆隔壁的圆，用高层的眼光去考虑资源如何整体调配、使用，然后再想部门协同的必要性。要从老板的角度提出跨部门的解决方案。
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组织的中层处于承上启下的一个枢纽，既是执行者，又是领导者，兼有领导者与被领导者的双重身份，就像企业领导层的"腰"，是企业的中坚力量。中层作为业务上的骨干力量，兼具业务能力与执行能力，是被管理层所倚重的力量。曾经服务的公司中，在业务动荡调整的时期，大幅提高中层的待遇水平，将业务骨干提升为中层管理者，而对基层销售经理不做动作，任其自然调整。这种取舍间接上说明了公司对中层骨干人员的依赖和重视。
中层“夹心饼干”的性质，也显示出工作的不易。既要对上负责，也要照顾到下属诉求，同时要协调调动同级资源，唯一掌握主动权的却只有自己。宁老师画圆、摆圆的说法很形象。也简要说明了中层的存在意义，就是拉动下级圆、自身的圆和同级部门的圆共同围绕管理层的圆出现更大的交集。要想成功实现这一预期，在一具体业务活动中，寻找到更多的利益共同点，协调各方的动机需求，共同向管理层制定的业务目标这一方向上发力是唯一手段。在这已过程中，五种权力方式、各类人员积极性的调动等等均可以灵活应用。
其实，中层要想工作顺利，对内”搞定”部门员工（五种权力应用、员工追随），对外影响协调同级部门（超越岗位的专家权力或魅力、上级支持）是必须的功课。“搞定”部门员工是中层领导者的应有之能，而一般对外协调时搬出上级支持是最后逼不得已的措施。这是发挥中层领导人际性沟通技能的时刻，而这一个技能的水平高低或者成功率高低，实际上与中层有没有可能成为更高一层管理者正相关。
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