在《读书的艺术》中提到了：讨论最坏的是损耗精神、制造敌意并留下一些非常重要但尚未解决的问题---然而不幸的是，这种损耗却是最常见的，而且是未来也将长期存在的常见现象。在这种情况下，若是我是参与多方服务单位、且对项目推进负有责任的单位要怎么做呢？

明晰原因

最根本的原因在于，各方的利益所求不同。

一个工程项目中，设计的核心任务是在承诺时间内完成任务以及相关任务，施工的核心任务是在规定的时间内完成规定的成果，而全过程工程咨询单位涉及到的则是要推进整个项目的整体进展。

更深一层的原因，甲方内部也有各自的诉求。

有的甲方是真的狗，违背工程时间固有进场还是你的锅，违背合同你还得是自愿，我可以耍流氓你不能（比狗还狗，真特·马斯·沃斯基如是说）。而这在于某些甲方来看，居然还是备受欢迎，尤其是在某些特别单位，你还没办法。在工程中，就没见过被平等对待的乙方。

确认关键

在确认关键前，要推进项目的负责方其实要么是甲方，要么是所谓的全咨（背锅侠）。如果从甲方来推进来说，如果甲方不是太狗的话，一般都还是比较容易的，而最难的就是背锅侠要去如何推进。

何谓背锅侠？懒惰的我去找AI聊聊。AI告诉我："背锅侠"一词通常用来形容在某个事件或问题上被迫承担责任或过错的人，尽管他们并非真正的责任人。这个词语通常带有一定的讽刺和讥讽意味，暗示这些人是被动地为他人或团体承担责任，甚至可能是出于无辜的情况下。总的来说，"背锅侠"描述了一种不公正的情况，即一个人被迫为他人的错误或过失承担责任。（非常到位了，真特·马斯·沃斯基）

如何去确认关键，其实说穿了还是一句话，谁给你钱，你得为谁服务。

推进秘诀

多协调，抓利益，敢担当。

多协调，第一层就是多，在自己的老板面前、在甲方老板面前、在其他人面前都是非常忙的。第二层就是要多说、多接触、多沟通。与各方的人多聊天，没事的时候也喝喝茶混个脸熟，多沟通可不是随意的，尽量多留下纸面的信息。第三层，多方协调；多和各个服务方去说、接触、沟通。

抓利益，第一层明晰各方利益；第二层明晰各方利益的关键人；第三层针对关键人物说关键利益。

敢担当，第一层，敢于说实话，尤其是在正式场合；第二层，敢于拍板，有的人特别善于装糊涂，让他们避无可避；第三层最最重要的是：此处不留爷，自有留爷处。

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2024年2月16日 18：31 在《读书的艺术》中我的文可能就是一个初稿吧，可我又不想出书（你开始为你自己辩解了，真特·马斯·沃斯基如是说）

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2024年3月12日，昨日与中建七局一人聊天，发现项目经理还是大多没有用人权，没有资源权，何谈项目管理啊