有个一百万美元的材料订单，最后批到了美国总部的CEO，而按照权限设置，根本不需要批到那里的。这是怎么回事？
公司的材料采购审批流程是这样的：
采购员下采购订单，由采购主管、采购经理审批；采购经理的审批权限是200万人民币，超出权限的由财务经理批，其审批权限是3000万人民币。那么这个订单没有超出财务经理的权限，又是如何跑到了CEO那里了呢？
经过IT的分析，是其中有一个材料其对应的属性不是原材料，而是非生产性材料。当前的审批权限都是基于生产材料设置的，非生产用材料需要单独的流程。而这个订单就是混入了这个料号，而这个料号在订单里的采购金额只有249美金！
于是CEO被249美金骚扰了，工厂的总经理被问到这个100万美金的订单为什么要他批；总经理和亚太区的CFO紧急沟通，之后要求工厂写个邮件解释一下。这么算下来，各个老总们被这个249美金的东西折腾的都不爽了。
那么为了避免此类问题的再次发生，我们来用5个Why来找出问题发生的根源。
界定问题：为什么这个订单会流转给CEO批？
1.为什么这个订单会流转给CEO批？
因为CEO前几级的人都批了，但是超出前级人员的审批权了。
2.为什么会超前级审批人的权限？
因为有一个物料是非生产用材料，不适用于当前的审批流程。
3.为什么这个非生产用材料会在这个订单里？
这个材料是生产中用的，但是系统在设置属性时设成了非生产属性。订单流程没有检查出来这个异常属性。
4.为什么订单流程没有检查出来这个异常属性？
目前的订单流程里，系统没有检查属性的功能。
到了这里，基本上问题的根源可以确定为系统缺少检验的功能。这个问题可以通过让IT增加检验功能而避免。
上面就是5个Why的办法，用来找出问题发生的根本原因。在使用时要注意下面几点：
1.问题要明确，即正确的定义你的问题。
2.在问why的时候，不能问“人”的原因。因为这个工具的目的是对事不对人，主要用来发现流程中的缺陷。由于个别人没有执行好流程，不是这个工具所关注的。
3.用最后的找到的原因，去验证是否可以解决初始的问题。如果不能解决，说明“跑偏”了，再重新来过。
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