在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了？
在这样的会议当中，与会人员通常不会进行激烈的争论——实际上，他们根本不关心讨论的结果。之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。在一种相互孤立的企业文化当中，这种互动很少发生。在很多情况下，这是人们做出决策的一种典型方式：决策过程中的优柔寡断（在实际工作中表现为执行不力）已经根植于企业文化当中。
在改造企业文化的过程中，有一个非常重要的工具就是组织的社会软件：像一台计算机一样，一个公司也有自己的软件和硬件。
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报告体系等。软件的一个关键成分就是我们所说的互动沟通机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。
如何形成一种互动沟通机制呢？
首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。互动沟通机制必须形成有效的信息流动和协作的工作关系。在这种机制的作用下，以前互不来往（或者很少来往）的部门之间将自由地交换观点、分享信息和创意。而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识，各部门之间将实现真正意义上的协作。
其次，只有在持之以恒地实践社会软件的行为和信念的情况下，社会软件才会真正发挥作用。因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，并成为效仿的对象。
在《执行》这本书中，作者以通用电气的互动沟通机制举例，比如年度组织评估大会、战略和运营评估大会，每季度举行的执行委员会会议等。当今的公司组织越来越复杂，每一个部门都处于不断的变动之中，包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都随着外部商业环境的变化而不断变化，但互动沟通机制是始终不变的——它提供了一种具有高度一致性的框架，并以此规范公司成员思考、行为和行动的方式。一段时间之后，这些思考、行为和行动方式就自然而然地植入到了公司的文化当中，成为公司文化的一部分。
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
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