书籍结构

人人都是产品经理社区的发起人苏杰的第一本书，字里行间充满热情干劲，一个中国互联网蓬勃发展期的未来互联网帝国的优秀策划和建设者形象跃然纸上。总结了互联网产品经理工作的大框架，设计部分细节，一本科普佳作。

联系苏杰的另一本《淘宝十年产品事》，可以很明晰地发现作者技能和心理的成长。

本书写于作者入行前期，充满对探索中新行业的新鲜好奇与对不断成长的充实和满足感。而《十年事》则是作者基本安定，且因为撰书需要在结构化的方法论指导下持续与“老鸟”们的讨论和总结，更加思索自己对于人生的价值定义之时的作品。在文末，作者终于对于职业和人生进行了重新的规划，进入了阿里大学。联系这两本书，更让觉得是在读人而非读书，可以体会到他的思想，能力，性格和成长。

他提到说的“杠杆”的定义尤为欣赏，追溯到本源，该算是对于自己价值的定义和思考。我是这么理解，若把自己看做一个杠杆，以己之力，现在能扛起多少，以后能扛起多少，你又愿扛起多少呢？愿意做出什么样的努力，选择和牺牲？（笑）

随意说在书摘之前的一点话，共勉。

---

正文前：

产品经理，细分并确认用户群体将他们的需求体现在产品的设计中，并不断迭代，同时负责相关项目的协调与跟进，将这些行为贯穿着产品的整个生命周期。用户需求，功能，流程进行总结和思考，在任何一个公司作为PM都非常重要。产品经理是一类人：他能够发现问题，描述清楚问题，把问题转化为需求，在紧挨转化成一个任务，争取到相关的支持，然后发起身边的一批人，将这个任务完成将这个问题解决，并且在后续能够追踪，带着主人翁的精神去，维护改进这个产品，那么你就是个产品经理了。这是一个物质化的过程，做产品应该，遵循唯物论。并且有这种思维方式，一定能成为自己的产品经理，经营自己的人生。产品经理的视角看世界可以看得更清楚，走的更顺利。

产品经理的位置非常特殊，类似于足球比赛的中场核心人员，连接市场，运营，销售，技术，管理层，等等互联网从业者对于产品的了解是非常重要的，对于生活有细致入微的观察，将产品的流程简单化，用户的体验人性化。

前十年，内容为王。第二个，十年产品为王。下一个十年，或许平台为王，推荐给运营营销同样有一定作用，可以共同观摩。

人人都是产品经理是一个博客，然后，Iamsujie，再然后一个网站。

大公司说执行力，小公司要创造力，我觉得这个团队我非常非常想要进入的一个原因就是它是在大平台下的一个类似于创业企业的一个团队，非常值得加入不断学习。同时依仗由这个平台提供给予的各种资源，我觉得会是非常愉快的一个过程。

西湖联网产品设计的五个层次，战略，范围，结构，框架，表现。

Ch1 写给1-3岁的产品经理

产品就是用来解决问题的东西，注意它只有满足人的需求才能产生价值，不仅要带给产品的使用者价值，也要带给产品的创造者价值，也就是我们主要谈的就是商品，要同时解决用户的问题和公司的问题，一个也不能少。

产品经理的概念来自己于保洁。可以理解成阿传统一线的产品经理两本著名的书《产品经理的第一本书》和《产品经理的第二本书》the product manager' handbook提到了很多相关的职责和技能要求。侧重于讲一个产品出生之后怎样管理怎样营销，偏重市场商业端，这类产品经理往往叫做品牌经理或者产品市场经理。

互联网公司或者说软件行业的产品经理的确实与传统行业的产品经理不同。更多的涉及的产品本身从无到有，从有到优的过程，包括如产品规划，数据分析，用户研究，需求分析，功能设计项目管理，敏捷方法的内容，而不是像传统的产品那样，就是有了产品之后需要做，比如说产品管理呀，推广营销产品等等事情。

【典型传统行业和互联网软件行业的区别】

第一点行业形态，分别是成熟行业和新兴行业，

传统行业已经是产品定型，通常只有渐进式的创新，很难有重大突破，用户也已经成熟，对产品已经形成比较固定的使用习惯难以改变，而互联网软件行业三天小变 五天大变。所以产品经理的工作重头戏，在前期偏重于研发类的创新，先入为主占领用户主导用户习惯。

第二点，产品形态和成本结构，一个是实物，一个是虚拟物品。

导致传统行业还有采购仓储物流，以及大量的制造成本，需要，传统行业的产品经理考虑如何把整个供应链打通，销售分销促销等等，而互联网软件行业，这部分相对较轻成本方案花费主要集中在产品研发过程。对产品经理来说，需求分析设计的细节尤为重要，必须亲自把握，因为可能一个细节改进就能增加上万用户杠杆效应十分明显，所以会有要善于利用设计工具完成UC设计和demo制作的要求。

第三生命周期，传统行业可能长达几年，而互联网软件行业只有几个月。

比如说汽车，在一款新车产生过程有，不下三百个评审点，非常复杂，而互联网软件行业一个典型的产品研发过程一般只有不到十个，评审点，所以推出敏捷方法。但是做一，虽然，过程本身没有传统行业那么复杂，更接近于艺术而非技术，但是下面今天也需要兼顾项目管理，所以要在项目完成度和产品质量之间进行一个平衡。

第四，盈利模式，传统行业比较单一，互联网软件行业则多元盈利。

传统行业，依靠产品本身的价值来赚取利润，当然是通过直销或者渠道分销，所以客户是买产品的人并不是用产品的人，而互联网软件行业是为了使用产品的终端用户制作的，面对海量用户，所以更重视用户研究数据分析的工作要负责，把握需求，实现需求，还盈利的事情，会有另外的团队负责。

第五是用户心态，一个传统行业是花钱买，互联网软件行业把握免费用。

一个非常重要，互联网，软件行业因为可替代性比较高，也就是说能在很低的成本下，很容易地从一个产品换到另一个产品，所以在抓取客户上，需要下更多的功夫。

怎么理解【管理】

管理就是在资源不足的情况下把事情做成。信息不错，时间不错，人员不足，资金不足，总归是不足是一个常态，要学会分配资源管理资源，以完成自己的目标

分清自己是喜欢做产品经理，还是喜欢做用户。

就当自己对某个产品感兴趣的时候，常常是，想的问题是现在用户的角度还是站在产品经理的角度，用户会去怎么想这个产品，才能给自己带来更大的好处，产生更大的效用。要习惯于绕过表象，从背后看问题看本质，平衡用户目标与商业目标。

刚刚毕业的学生的时候，最关注的是有没有激情，是否尽力好好学，逻辑思维是否清晰，沟通表达是否顺畅等等。

可能会问的问题有：谈谈我们生活中经常用这个产品解决了什么问题，需要你来改进，你怎么做？看电视电影书吗？举例子分析一下它的目标用户？说说你是怎么准备这次面试的？

如果是转行的话，可以找到自己本行业和产品经理之间的结合点，比如说你是做开发工作的，那么在参加需求评审的时候，就多提出一些自己的意见，又比如说做网站运营的时候，在给需求提给用户体验部门同事的时候，练习写brd prd。

产品经理的很重要一点就是培养一种商业的感觉和对于产品的理解。

有一个很有效的办法去应聘的就是把几十家公司产品经理招聘广告做成一份漂亮的调研报告，然后再去应聘产品经理。

Ch2 一个需求的奋斗史

从用户中来到用户中去，用户是需求之源，要以用户为中心的思想贯彻始终。

需求采集大运动，如数据分析，调查问卷，用户访谈，人人有责，尽可能多的采集。

但是不代表要照着做，把用户需求转化为产品需求，需要确定需求的基本属性，分析需求的商业价值，初评需求的实现难度，计算出它的性价比。因为资源总是有限，我们需要知道，活下来的永远是少数，尽可能的多放弃。

跟去，所有的资源都是由时间和经费来决定使用哪一种研究方法，可以上不常规的，比如说查一下资料和同事们一起讨论，参照一下要我的想法怎么做，然后叫几个用户访谈些作出报告，或者出差做用户调研。

明确目标选择采集方法，制定采集计划，执行计划。资料整理，然后进入下一步的需求分析阶段。

注意存在的问题

第一说和做不一致，第二样本少，以偏概全，第三诱惑过于强势，把我们往沟里带，第四，我们过于强势，把用户往沟里带

一些建议

就是听用户说，但不要照着做，用户的解决方案通常比较短浅和片面；故事是最好的帮助设计师理解用户的方法；知道他为什么做，这样选择的原因，知道他做什么选择更加重要；避免诱导性的问题

【可用性测试 典型用户】

【焦点小组讨论】

【种子用户】

【长尾理论】 沉默的大多数 骑墙的大多数

定性：用户访谈 开放式

定量：调查问卷 （封闭式问题 独立作答）

样本偏差；样本数量过少；问卷内容的细节问题。

可以通过增量的方法先选取一部分人进行，问卷调查得出的结果，通过增加一部分实验对象看是否会改变这个结果，来决定是否前面那个结论是普遍性代表意义的。

一个小的技巧就是把目标群体的特征也定义成一系列问题，放入问卷中等我们回收问卷以后，通过这些问题评估作答者是否能代表目标群体，如果发现了偏差，可以从问卷中在筛选出一个接近目标群体的自己来进行分析。

定性：

可用性测试 在各个阶段都可以做；轻量级的测试往往也可以发现问题；测试产品而非用户，不给用户压力；“发生思维”的方法，使用产品的同时说出自己的思考过程。

总的就是希望把暴力革命变成和平演变，比如说从部分自己页面改起，再比如新旧版本并存，允许用户自由选择，再比如小面积试验，现在试一下朋友或释放出一些新的版本，监测效果之后进行用户调研，第四个就是傍上一个用户已经习惯的风格。

定量：

定量分析最关键的就是对结果的解读通常数据分析只能发现一些现象和问题，不能了解原因，所以分析完之后会伴随一些用户访谈。

注意数据有时候也会说话，我们要保持商业的敏感度

也注意不要临时抱佛脚，在设计产品的时候，就要把数据分析的需求加进去，比如说要记录每个按钮的点击次数，每个用户的登录频率，这种典型的非功能性需求对于产品的可持续发展也是非常必要的

一个数据分析转化为商业价值的案例，在对产品足够熟悉的基础上，先做出方向性的假设，再提取相应的数据并进行分析，得到一些现象，最好是之前没有发现的，然后尝试解释接下来做用户调研修正解释，最终指导产品的发展方向。

需求采集人人有责

需要注意点，生孩子和养孩子，生孩子的话，往往发生于新产品诞生之前，外部没有用户，内部没有运营销售，服务产品人员主动去采集需求，而养孩子往往是产品的运行了一段时间，之后，公司内部多了很多相关的人员，他们会向你反馈很多需求，用户自己也开始主动提出需求了，所以，生孩子是像进攻一样，需求直接从用户那里得到而养孩子，是大家一起养，需要兼顾各方面的需求，就像防守。

一个真实的现象，很多产品人一开始接触的需求，就是从销售那边来的，因为产品已经是长久存在的老产品了，销售那边需求堆积如山，往往到最后忙到最后发现自己连真正的用户没有接触过，都在满足销售来的二手需求了，多少有点扭曲。但是要千万注意，二次需求往往是常态，这中间的理解的偏差只能靠我们主动的反复的沟通去解决，一个简单的二手需求采集工具叫做，单向需求卡片。

几个有特点的需求采集方法，第一，现场调查，第二，ABC车市，第三日系研究，第四卡片分类法，第五，自己提需求。

用户需求和产品需求之间的转化过程就是需求分析

用户需求是要我自以为是的需求，经常表达我优惠解决方案。产品需求，是经过产品组的分析找到的真实需求，表达为产品的解决方案。需求分析是从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，在转化为产品需求的过程。

整个过程应该是分总分，这样一个过程。

也就是树叶到树枝，到树干，在几次，说干到树枝到树叶，这样一个分析过程，也就是分总分。

产品组的真正的价值就是，从用户的需求出发看出他真心的渴望，再给出更好的解决方案。

而这里涉及一个短期利益和长期利益的权衡。因为销售认为用户就是为他想要的东西买单而不是需要的，这就是着眼在短期的需求。但是产品考虑到售后服务维修等等需求的话，把目光放在长远的用户使用上，也就是说长期的需求上来，还是需要挖掘真正的需求。

满足需求的三个方式改变现状，降低理想，转移需求

产品设计的最高境界创造需求

给需求做一次DNA检测

可以思维导图来进行头脑风暴，用excel来进行需求分析，比如说模块子模块，特点，任务描述，商业价值描述，商业属性，包括基本和扩展，商业优先级，开发量，性价比，还有备注。

模块一般是五加减两块模块比较合理，也就是说从三块到七块，这比较合理，一旦超过要考虑重新划分，甚至说增加一个基本属性叫做二级模块，这个就涉及到信息架构领域的知识。information architecture

主要任务是为信息和用户之间，搭建一座畅通的桥梁，是信息直观表达的载体，通俗点讲，研究信息的表达和传递。

需求的种类分为新增功能，功能改进，体验提升 ，bug修复，内部需求等

你需求不是为终端用户做的，是为销售服务就是团队做的

需求的kano模型 基础 扩展 增值需求

产品需求：功能需求+非功能需求

产品包需求：产品需求+市场需求+开发需求+测试需求+服务需求

分析各需求的商业价值可以从1重要性，也就是，一般，非常高兴，略感遗憾，非常懊恼等等方面，来学习，2紧急度，还有3持续时间

不要试图满足所有用户，一切皆看性价比，性价比等于它的商业价值除以实现难度，实现难度怎么说呢，就是简化为开发量，

需求pk赛也就是操，额比较少的资源及开发工程师和测试工程师等等，战场，那就是闻之色变的产品婚姻，手上的武器就是精心准备的需求文档。

⭐️了解一下产品内部，它是按职能线划分团队还是按照产品线划分团队

通过业务逻辑图把需求可视化，进行需求打包，直观的给别人讲解需求

不可以无知 也不能大而全

所以要 多想 多删（多采集 多放弃）

四两拨千斤 很棒

🌟BRD怎么写包含哪些内容，项目背景，商业价值，功能需求描述，非功能需求描述，资源评估风险和对策

Ch3 项目的坎坷一生

3.1产品到项目

项目的定义，只会进行一次包含独占互相关联的任务，并且有绩效时间成本和范围限制的一项工作。

产品和项目的区别，

第一，从生命周期来看，会有一个结项的项目，但不可能有一个已经完成的产品，除非他们新的产品替代它，只能被不断完善，

第二层具体要做的事情来看，做产品会有更多的探索，而项目开始时已经有了明确的目标，更注重计划和控制

第三，从产出的角度来看，产品可以批量生产，提供给大量用户，通常考虑有限的资源获得更多的回报，而项目只进行一次，意味着每次都是定制个性化的，通常为了满足特定的需求产出也比较个性化。

所以产品经理和项目经理一个靠想一个靠做。产品经理来说，最重要的是内部驱动判断力和创造力产生一个想法，决定说我要把它实现，而对于项目经理来说，最重要的是执行和控制力他获得一个任务，并且心里告诉自己，我要把它完成，保证方法得当，按时完成。

想把产品的用户体验做到极致，让用户轻松，通常我们就要受罪，特别是开发的同学要扼腕做很多在他们看来价值并不很大的细节工作。比如说最简单的登录页面，两个输入框一个钱账号，一个填密码，体验好一点，只要控制输入的长度，输入的非法字符，给用户提示等等问题。

我们要明白匹敌的，考核是产品的商业价值，但是对于开发来说，他们的考核仅仅是bug的数量和项目的完成度，所以你们的目标不同，要尽量沟通。

开发经理他们决定哪位工程师更适合做哪个任务需要多少时间。

好的项目经理需要非常明白，嗯，有两个矛盾点，第一个是产品的商业价值，第二个他的所需要的开发成本，这两个之间只有达到一个非常良好的平衡，才能在，顾客相对满意的范围内，第二个就是能够按时上线，获取商业价值，对这企业产生正面的影响。

3.2 一切从kick off 开始

对于那个工作量的估算，可以用三点估算法，即评估出最乐观的工作量，最悲观的工作量，最可能的工作量，然后按照一个公式来估算

注意在项目进行中，确定几个重要的时间点，然后可以给出一个粗略的时间安排

沟通在整个项目进行中都非常重要，要无时不刻不进行沟通，并且最好在一开始就约定好沟通方式，比如说，要确定周期渠道发起者参与者等等，如有以下几种沟通方法，项目晨会，项目日报，评审会，项目变更申请发布预告及公告等等

誓师大会不可或缺

誓师大会需要传达的信息有如下几点，项目背景，项目目标1亿，项目的需求功能点描述，然后就是项目的组织架构，最后就是项目的计划，还有项目的沟通计划

做项目的几个目标：范围大，时间短，品质高，资源省。

所以目标对比经典的项目TRQ，项目的时间time资源resource质量quality

非常重要的就是在保证品质的前提下，在时间要求、任务花费、项目范围三点上进行平衡

注意如何走最初的几步，在首先在了解背景目的，目标等等前提下，明确任务之后要分解任务，即著名的w b s

3.3 又见需求

🌟BRD

MRD

🌟PRD

FSD功能详细说明

学一点UML 我们教材是由《Um l基础案例与应用》

类图 class diagram

描述系统中出现的各个对象之间的关系，以及和外部系统的关系是对业务领域的描述，外行看了之后应该了解此系统是做哪方面的事情。

用例图 use case diagram

描述各个用力之间的关系，比如说，包括或者不包括，用力包，用力和行为者之间的关系。

状态图state diagram

表达系统里实体的转化状态转换，同样也是贯穿多个用例的。

用例文档 uc

需求人员写给开发人员看的一种最基本的文档，早期的需求人员是对应用场景的分析来细化需求的，二十世纪初，将这种方法正是归纳为用立法。后来继续发展，形成用例，文档或者说任务分解的描述需求的方法

uc的撰写对于人的语言描述性非常高，要做到无歧义，完整，一致，可测试等等

在学一点UML 时序图 活动图 其他 （可以用visio画）

时序图sequence duagram

活动图 activitydiagram

协作图 collaboration diagram

demo可以用：axure和 dreamweaver来做

概要设计和详细设计

在写uc的时候，经常写着写着，就觉得越俎代庖，对于网页上一个填写公司名称的字段，很多细节值得设计，长度应该限制在多少字符，见面应该允许输入多少汉字，不允许输入哪些有没有敏感词，需要屏蔽，说多了如何检测是否必填有没有默认值，对齐方式等等。

两种做法，第一部以写的东西是需求还是设计区分职责而已，业务和技术区分业务就要产品来做，技术就有工程师决定，第二细枝末节的虚设系厂商重复，产品经理应该和开发工程师一起协调并并沉淀出产品规范用于之后引用，省去重复劳动。

需求会在项目中-评审

（写作-评审-修改-评审）

项目中几个相关的团队坐在一起，一方讲另外几方，确认统一认识，消除误解，及时发现偏差，防止问题随时间放大。防病优于治病

项目最重要的三个角色产品经理，开发人员，测试人员，相对应的需求评审（包括prd评审 uc评审 demo评审），设计评审和测试评审

先进行PRD评审，通过之后PD，马会和UE的人一起UC和demo开发同学也会同步进行一些开发准备工作

冒烟测试理解为现实时间短，仅用一袋烟的功夫足够了，

用户接受度测试，uat

验收测试

最后的项目发布公告也很重要，是对于项目中种种艰辛对每一个参与者的感谢，同时也在公司内部可以起到宣传的作用

项目完成后半个月至一个月之内，最好写一份项目小结，总结一下心得体会，比如说问题，怎么发生如何解决，如何避免在犯，项目的资源评估是否合理？或许的那些经验如何提高准确度。根据数据监控的反馈快感觉出了什么结果

拥抱变化

变更事件是指项目范围内需求的变化，需求细节的确认微调总是不断存在，变更，主要关注的是需求冻结后变化较大的部分

搭车事件是指项目范围的扩展，一般来说五个开发日以下的零散小需求不参与产品会议讨论，所以搭车事件，总是存在，我们要尽量搭顺风车，早搭车，但是也要把好关，不要随意让别人搭车，导致团队长期高负荷加班m

紧急事件非常难免

🌟项目管理的几个关键词，文档管理 流程管理 敏捷方法。但是注意这些都只是手段，最终的目标是把产品做好

wiki协同文档

spreadsheet

mindmanager

freemind

xmind

visio

打开word要先设置一堆东西，比如说页面格式样式标题级别的充分利用沃德的自动功能

PPT，有一个很重要的功能是单击此处添加备注，可以把所有想说的东西附加在这里，在演示的时候使用双屏，在自己的电脑上显示演示者模式，防止自己忘词，不干扰听众，同时也可以让有事来不了的人通过看ppt了解全部。

流程管理在整个过程中非常重要，设计流程的目标在于保证无论谁来做这个产品的设计都能达到八十分。

当年的英雄把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，而对于经常做的事情，就可以用流程这种形式来固化和传承，后人在做这些事的时候起码不会太无助在这一点上规范和模板的作用也非常类似，这就是类似于团队的核心竞争力。但一个是总有两面帮助了产品，但对后来者的个人成长或许有不利之处。 螺丝钉寻求突破

敏捷方法

瀑布模型有局限性-敏捷方法

关于老板项目，

注意传统项目，先知道需求之后协调资源，推算出时间计划这里不行了。解决方法就是敏捷，我们在已经知道time了，该死的情况下，quality可变的respurce是丰富的

关于秘密项目

关于开发外包 项目外包明确权责划分 还要注意权责对等

Ch4 我的产品 我的团队

产品团队：首先是狭义的产品团队，有规划师，第二是用户体验团队，设计师，第三是运营师

商业团队：主要是细分为市场销售服务的角色

技术团队：开发团队负责架构编码；测试团队，主要做功能性能，各种测试；运维团队管理产品的数据库服务器软件配置

支撑团队：提供资源的老板们还要法务财务行政的同学。

4.1 大产品 大设计 大团队

◾️产品之大

时间： 设计 上线 青壮老年《跨越鸿沟》不同阶段有不同的用户，比如说创新者早期追随者，早期主流用户晚期，主流用户，落伍者等等

空间：

商业产品技术三个方面

商业 市场销售服务的部门来考虑决定商品的销售渠道，价格策略，促销策略，服务方式等等

产品 这个产品是狭义的，包括产品设计，用户体验，产品运营等部门来考虑，决定了产品的功能范围，交互流程，视觉表现与手段等等

技术 主要有开发测试，运维等部门考虑决定了产品的稳定性性能，大概数量等等特性

性价比团队 协调三者之间的平衡 公司的DNA

◾️设计之大：

做不做做什么，做多少怎么做？谁来做何时做？分别是战略层面，设计层面，实施层面上的设计

产品设计的五个层次

《用户体验的要素》

🔸范围层：明确做多少。对于软件类的产品确定功能范围，对于网站类的产品确定内容范围，要做好需求的采集分析，筛选管理开发工作，注意尽可能多的采集使用多种用户研究方法，同时也要尽可能多的放弃，因为资源有限，总之是，不要遗漏任何有价值的需求

🔸战略层明确商业目标和用户需求，找准方向解决两者之间的冲突最好的是找到平衡点，比如说商业目标是，赚得越多越好，用户则想花的越少越好这种底层的冲突没办法通过产品设计解决，要靠商业的价值的切入点，要作为产品人员，要是尽量深刻理解公司战略，并尽可能发挥自己的影响力

🔸结构层考虑产品的各个部分之间的关系是什么，相当于把原料都买来了，确定原料组成什么菜，对于软件类的产品，主要工作有交互设计对网站类的产品，主要工作由信息架构，这一部分常见的产出物有业务逻辑图，站点地图等等，这一部技术部门全面介入

🔸框架层，出现用户真正能看到的东西，软件产品来说，主要是界面设计网站的产品是导航设计，两者都有的是信息设计。

🔸表现层包含了视觉设计和内容的优化，如颜面配色自己色号的，这一层的表现决定了产品的气质，这一层是最有意思的，设计师和艺术家的区别就在于满足的对象是你还是我，我们要做的是设计师。

《设计心理学》

《情感化设计》

反馈 容错 简化

本能水平 行为水平 反思水

◾️团队之大

各个公司不同，最好以职责来匹配 而不是职位

接口人的价值

pd常常要完成周边的职责 所以要都有所了解

🔸规划师

PD 往前走。RA 往后走

这里转自知乎，前端和后端的产品经理的区别在哪里？电商的后端产品经理的未来在哪里？跨行业跳槽产品经理的职业积累在哪里

回答里面有这样几点值得注意，没有技术背景的产品，最好先做两年左右的后台产品，发现自己的概念模型，抽象面向对象逻辑思维，追赶上了许多之后，在考虑要不要转前台产品不过后台产品那个时候你已经可能沉浸。做后台产品，更关注用户组织角色权限的设计模型，以及每个状态下不同角色的多个操作，做前台重心放在那里，用户在那种场景下，没有点那个按钮，所以是不是文案要改要不要把按钮变大一点位置移动一点，诸如此类后台。后台产品更具有逻辑性，更多的项目经验和与开发沟通协调能力，前端产品更懂交互，敏锐的触觉和最新的体验操作，在后端做得优秀等支付交易流程促销优惠路很宽，薪水很高，跨行业跳槽想去互联网金融。

概念设计-信息架构

《web信息架构》

🔸设计师

用户研究员

交互设计师

视觉设计师

前端工程师

案例

潜在用户=访客量*转化率

交互设计vs敏捷开发 各有适用

🔸运营师

🔸商业团队

销售 服务 市场

好产品还需市场化，一本书《产品经理实战手册》，继续，几个方面，包装，定价，促销，销售，渠道

销售两大模式，直销和分销分销要通过渠道。渠道又分为代理和经销，他们区别是代理赚取佣金，没有产品所有权和库存风险，经销赚差价，产品所有权发生转移，比如批发商

去到战术的推拉。推：集中力量做渠道工作，用高额利润去自己渠道，主动推销产品，快速占领市场，而拉：是通过，公关广告传播等手段启动市场，刺激消费者，促使渠道来找厂商，适合推广小企业技术含量高，销售过程复杂的产品等等，一般来说新产品推老产品拉

在定价方面，有时候为了功能区分，大学生市场会推出多种版本的价格，另一种是为了促进销售，利用消费者心理，纯粹理性的做出一个炮灰版

互联网行业因为时间短，要借鉴传统行业的一些经验和教训，《美帝奇效应》这本书

《水平营销》

纵向营销 进化 evolution

水平营销 革命 revolution

在不同的维度（需求 目标消费者 地点和情景维度 时间 体验 产品 品牌）进行替换 结合 和反转

而要注意到销售和产品，他们注重把握的点不同，这个不论在传统行业还是在互联网行业都是一个普遍的共性存在的问题，也就是说原先产品部门原定的目标用户是怎样的可能在销售具体执行的时候他们并不会管。

🔸技术团队

-编码设计有软件架构师或者系统分析师，具体到编码的执行工作，就是最常见的开发工程师，他们也会有分工，有的偏前台应用，有的偏底层数据库，有人专做搜索引擎等等。注意也有专职的开发经理配合项目经理管理整个开发过程，比如说协调人员制定开发计划等等，并不是项目的开发人员，他们可以担任多个项目的开发经理。

-数据库设计对于大量用户的应用特别重要，如淘宝支付宝这类服务的用户数实在太多，所以相应人员DBA在业界比较强

-测试设计相应的人员就是测试工程师细分一点的功能测试女性的测试等等，一般来说，性能测试会写一些自动执行的脚本，更加高科技，一点大一点的项目还会有测试经理

-质量保证人员

-配置管理员 用CvN来管理代码 软件版本的变更 每日构建等等 都是scm职责范围

-系统管理员 涉及硬件方面的管理

如何和技术人员沟通，他们最关注的其实是流程，他们最厌恶的事，总是在改变的需求

◾️容易被遗忘的团队

🔸老板

及时汇报并让老板做判断题。意味着 事情我做，责任你背。

🔸默默奉献的团队

注意经管管理岗位绿油油话语权，例如获取信息也利于争取资源，但是仍然存在着比如说管理岗位有很多行政工作会让人脱离群众这样的问题有一些公司已经想到了解决办法，也就是让那些优秀的产品经理在专业技术上有高级别的权利，同时不负责管理的行政工作，继续同事打成一片，用产品证明自己。

赠送礼品和激励员工的艺术，《别做正常的傻瓜》

大中之小不如小中之大；有用的不如用的；需要的不如想要的；有选择，不如选择；小奖不如无奖；晚说不如早说，一次送不如两次送；公开不如不公开；涨工资不如发奖金

奖励或者送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你

Ch5 别让灵魂跟不上脚步

5.1 触及产品的灵魂

企业的价值观决定战略，比如说，阿里巴巴从始至终坚持业绩50%，价值观50%的独特考核方法。

大局观。学习系统工程的相关知识，帕累托改进

5.2可行性分析三部曲

☑️我们在哪儿？确定公司的价值观，使命与愿景，关于公司市场竞争对手现状的各种背景信息的采集与分析，谈谈整个行业，市场扫描，竞品分析，自我分析

🔹市场扫描 pest 政治经济，社会文化技术

🔹竞品分析

小的成功靠朋友大的成功靠对手

$appeals分析法但是因为时间有限，一般只能把它作为指导方针，具体的时间方法有如下几种

-上网搜要做东西相似的产品，一般来说能找到不少，简单了解试用，假装用户，陶瓷采集要用手机，不要用公司电话

-看行业分析报告注意是很好的二手资料，但是要注意此类报告的出处，机构和作者的背景，这年头客观的报告比较少，大多数应邀写作这种报告一般有各款产品的市场占有率、简单的功能、对比用户的人口统计特征、潜在的需求分析未来几年市场容量的预测等等

-请咨询公司来做调研省事，但是收费贵，工作周期长也不能保证结果有效

🔹深刻的自我剖析

SWOT把企业内外条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势面临的机会和威胁的一种方法，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

☑️我们去哪儿

起点和目的地的差距

理想和现实的差距

就是要解决的问题

🔹宏观上的用户需求

这里宏观上的用户需求，说的是某一个目标用户群体面临的问题是什么？并不涉及具体的产品或者功能可以视为在选择细分市场和目标用户，比如说针对个人，用户可以根据地域年龄收入等因素划分，根据企业用户可以根据员工人数，年收入所属行业等因素划分，然后找到我们可以有机会进入的小市场

获取宏观需求的方法，有很多战略管理和市场细分的工具，如安索夫矩阵，必须积聚着波特五力模型ge矩阵，战略地图span战略定位分析，价值链分析法等等

更多的只是起到一个类似我把它作用帮助我们理清思路而已。

电子商务众所周知，三流信息流资金有五六前两个，已经初具规模，第三个还有很多事情没做，一直在探索，也就是物流问

☑️我们怎么去

也就是说，在已知起点和目的地情况下，我们要知道我们，在起点和目的地之间能不能画出一条线来，然后画出来的成本是多少典型的问题是用什么产品满足需求产品的核心竞争力是什么？通过这些问题的思考，我们逐渐能够看清未来产品的轮廓

关键“策略”定价推广渠道，服务，财务技术策略，各种策略保证我们在做正确的事情

5.3 做吧 准备出发

确定目标，确定自己的位置，然后就是看怎么到达那个位置，有两个条件，第一个是方向，第二个是速率，这决定了前进的速度。但是前进过程中注意两点，第一，便于执行，可以把这一段路程划分为几段，就是设立里程碑，让你每一个阶段都有目标可遵循第二个就是学会在过程中不断的修正你的路径

☑️产品路标规划

☑️低头走路 抬头看天

所谓的里程碑检查点，反复经过各种会议，讨论，并且修正方向，以便于下段走得更好

罗伯特议事规则：所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板

一个很重要的点是想要让会议不流于形式，就要把会议本身做成一个形式。比如说在会议之前和重要的，起决定性意见的人，进行串供，让他们先预先了解材料，知道我们想接受的方案。

☑️战略会议 回顾13个问题 充分理解

5.4 KPI

阿里巴巴有强烈的kpi文化，但是这种便于管理的讲话也有它的弱点，我从smart这个词慢慢说起

specific

measurable

attainable

realistic

time bound

远视者把目标当手段，近视者把手段当目的

多目标权衡

商业目标&用户目标

达摩克利斯之剑：

各部门kpi目标不同，会产生矛盾，往往是在付费产品中，用户数：多少人买，由卖产品的销售部门负责；活跃度：多少人在使用，有做产品的产品部门负责

这时候出现了问题，因为很多付费用户并不使用该产品。所以常常导致销售部门效就是产品部门户产品部门下就是销售部门哭的矛盾状况

一个比较理想的解决办法是引入服务部门，也就是销售部门，服务部门产品部门，分别的kpi是，用户数使用率和活跃度。

让提到的是第一年的kpi，第二年就会提出一个续签率的kpi

Ch6产品经理的自我修养

爱生活，有理想，会思考，能沟通

产品经理是一个对学习能力思维能力要求很高的角色，每个人都需要补课。

学校里面没有教的东西哟有：没有教思维仅仅教的知识；没有教选题，仅仅教了解题；没有交取巧仅仅将努力；没有施教，仅仅让受教

产品真的是追求性价比，而不是完美的，他要解决的问题并不是已经摆在面前的，而是需要你去选择的，学会发现问题一会，发现，问题多到你无法全部解决，需要学会决策与判断，意味着放弃，需求采集分析删选的工作就是这个

关于沟通，理论上严格意义的充分沟通是不存在的，沟通不是为了说服，是为了更好地认识世界。所以我认为沟通的关键是充分表达。在充分表达中，整合双方的观点，最终得到更优的解决方案，也更加接近推及出的方案，这样收益都是超过原先的强势推出推销方案的。有效沟通的最终是“合”，而不是谁战胜谁

按时间能用产品经理的思维来看待。比如说春晚，比如说迪士尼电影

手里拿着锤子，看什么都是钉子

解决问题的通用思路，为了什么？做什么事情，解决什么人的什么问题？何时去做谁来做，效果如何

产品经理的主要职责，可以归纳为六个方面，

一 市场调研，是指研究市场，以了解客户需求竞争状况以及市场力量，最终目标是发现创新或者改进产品的潜在机会，可以通过以下方式，与用户，以前在用户交流，与客户一线同事，进行交流，研究，市场分析报告及文章是用禁品，观察用户行为，最终形成商业机会，产品战略和商业需求文档，详述如何利用潜在机会？

二产品定义及设计，是指确定产品要完成哪些功能，通常采用产品需求文档来进行描述，产品需求文档包括如下信息，产品的愿景。产品目标，市场竞争分析，功能详细描述，功能的优先级，产品用例，系统需求，性能需求，销售及支持需求等等，产品设计包括产品的，用户界面设计与用户交互设计，包括所有的用户体验部分，但新公司里，产品经理与界面设计师一起完成产品设计，小的公司里产品经理要完成这部分工作。

三项目管理，代理来自不同团队的人，他预算内按时开发，并发布产品，包括开发人员测试人员，界面，设计师市场，销售客服人员等等可能包括如下工作内容，确保投资人，制定项目计划，根据计划跟踪项目进展，辨别关键路径，必要时争取追加投入，向主管领导报告项目进展等等，

四 产品宣介

主要包括和内部同事如老板销售市场，客服人员的沟通产品的优点，功能和目标市场也包括向外进入媒体行业分析师，急用宣介产品，他公司的产品经理通常有，产品市场，市场推广，媒介体关系团队帮忙进行对外宣传。

五产品市场推广，主要是对外的信息传播，通常包括制作产品数据表，守则网站来实验室，媒体专题及大会人事等等，大型公司这部分通常不会又骗不来负责，有专门的产品市场经理来打理自己想工作，但是这种分工缺点是导致沟通效率较低，并且削弱对外传播。

六 产品生命周期管理，随着产品经理概念化，发布成熟退出市场，整个生命周期中的产品的管理活动，主要包括工作哟，产品定位，定价，产品线管理，竞争策略，建立或收购合作伙伴，识别，并建立合作关系等等产品经理，喝开水市场，商业推广的同事一起完成这些工作

产品经理的核心技能，

沟通能力，产品经理是一个成功的沟通者，包括口头和文字沟通能力，主要角色是周作为沟通的中心，主要体现在和不同工作岗位的人进行有效沟通，同时，和不同个性的人沟通，才用不同的语言和不同工作岗位的人沟通。

无授权领导能力，额建议是综合运用影响力，协商人际关系和其他类似记得来进行无授权，条件下的领导团队

学习能力，it产业是一个快速变化的行业，新技术涌现，今日的产品几个月后就变成大路货，甚至更快，优秀的产品经理必须能够快速学习，即使在比较新的领域

商业敏感度，他们清楚如何发现市场机会，了解竞争差异化的重要性，并提出制胜的产品战略定价，推广策略，合作计划以及盈亏分析等等，大多数，优秀的产品经理没有上官别，但是对商业有很强的敏感度

热爱产品优秀的产品经理，对产品有发自内心的热爱，孜孜不倦的尝试各种新产品注册各种产品的测试版下载产品的试用版，并仔细揣摩，有时间就去看网上各类新产品的网站，对设计游戏的产品喜爱有加

注重细节，追求完美。日常产品管理能力优秀的产品，具有良好的日常产品管理能力，包括撰写，市场需求，文档和产品需求文档进行竞争状况分析，规划产品路线图，制作产品演示ppt，手机用户界面分析产品数据等等