OKR基于目标的管理工具越来越被更多的企业推崇，我亲身实践并深度参与了2家企业的实践过程，也不断的去辅导跟踪，发现员工对OKR的理解会陷入各种各样的误区，因此，今天想“白话”的谈谈自己对OKR的理解和看法。
谈OKR之前，肯定离不开讲KPI。KPI是以关键指标为导向，达成这几个指标就证明你成功了，比如销售，在几乎所有公司里面，数字就是关键指标，数字完成的好，就证明你是个成功的销售。但是数字他是“冷冰冰”的，数字不会告诉你该如何达成“它”，所以KPI只是告诉你了个今年的“终极的目标”，就像你父母经常对你讲的“一定考个好大学”，其实，这些话（目标）对于你个人的经营、成长以及成功没有切实的指导意义，大多时候你会把这些东西抛之脑后。
如何把“冷冰冰”的数字目标转化成为“有温度的、有指导意义、可推动”的目标，其实这就是OKR要解决的事情，OKR告诉我们当下应该做那些事情（目标）能够推动业务或者组织的成功。因此，我们可以把OKR看作是一个过程辅导工具，所有的关键目标、关键结果最终都是为了公司的成功负责，而公司的成功可不仅仅是数字目标，所以你会发现，我们的O分了好几个维度，除了财务目标，还有市场经营目标、组织与管理方面的目标还有人才搭建方面的目标，而数字（KPI）仅仅是财务目标里面的一个KR。如果想要实现财务目标的成功，就要把市场经营的目标做好，市场经营做好离不开组织与管理、离不开人才的搭建与储备，因此目标的制定，在一定程度上也有一定的相关性和逻辑性。
讲完OKR的本质和作用，那我们回过头再来看看，上次在和兄弟们OKR沟通的过程中，主要存在的几个问题：
1、季度目标O和年度O一模一样，完全复制过来。年度O告诉你的是年度要达成的核心目标，而季度O应该是该季度你的核心目标，也就是当前季度你需要达成的最重要的几件事情。这个O的设定主要源自于以下几个方面：1）年度设定的O，本季度完全承接；2）年度OKR里面的某些KR本季度要实现；3）来自总部季度的关键目标；4）本区域要解决的关键问题/矛盾，对区域业务有较大推动的事情。因此，季度OKR，一定要聚焦、高价值及可落地，不应该像年度OKR一般，对业务落地没有实际性的指导意义。
2、季度KR和年度KR也基本完全复制。如果O设定的比较宽泛，那么KR的可落地性势必会比较差，所以当有些兄弟直接复制年度O的时候，最后也只能在年度KR的基础上修改修改数字和比例，以符合季度的要求。这样OKR真是成为了“为了写而写”“为了总部那帮家伙而写”“总部又瞎搞，又给增添负担”。因此，季度O一定要设计的合理和明确，KR就是为了达成O的几个关键指标（KPI），如果KR达成了结果O没有达成，那么就是我们KR设定有问题，这就需要我们重新思考、追根问底，不断复盘，最终找到阻碍我们达成目标的关键障碍，这也就是KR。只要方向（O）是正确的，KR不要怕错，怕的是连自己错在哪里都不知道，这样我们连优化、进步的方向都不清晰。
3、季度KR写的是过程指标而不是结果指标。这是上次在沟通过程中，兄弟们陷入最多的误区。兄弟们可以看看自己是否有这些词汇“给渠道赋能x次、给内部赋能X次、给销售赋能X次”、“支撑xx个项目”、“搞x次聚餐/团建”等等，这些都是过程指标，而OKR的KR一定是结果指标。例如对我而言你赋能多少次、支撑几个项目、搞多少次聚餐我都不是很关心，我关心的是渠道能力是否真正提升了如何印证？销售能力是否有明显的改善如何印证？项目的成功支撑率以及支撑效率如何？行销团队凝聚力/战斗力是否足够高如何印证？所以说，即使你不赋能/你不聚餐，但是解决了渠道产品能力和销售产品能力问题，解决了行销团队凝聚力和战斗力问题，并且有充分的指标（KR）证明，那么我肯定是认可的。当然有个前提，就是KR一定是经得起推敲和证明的。
4、季度说的重点的事情和季度O没有任何关系。这也是兄弟们一个比较突出的问题，对齐OKR的时候，我必问的一个问题是“这个季度你重点要做的事情有哪几件？”，我和他写的OKR一比照，完全是两码事，接下来我就会第二个问题“我是按照你说的考核？还是按照你写的考核？”这样就导致了做考不一致、OKR也形同虚势，绩效考核也就失去了公平公正。因此，季度O就是你季度要完成的最重要的几件事情，详细的设定原则第一个问题已经讲过。
疫情之后，经济逐步复苏，各行各业都出现了久违的朝气，愿每个企业都能健康成长！
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