北来南去几时休，人在光阴似箭流。
两个月的暑假结束，上周送走孩子继续她的大学生活，工作正好又到关键执行跟进期，重新回到上半年的紧张状态，很自然的从双休变成了单休，两个字——“充实”。
这两年，陆续完成集团内十个工厂的ERP上线工作，本周又安排新的工作任务，搭建“财务信息化”流程与构架。“财务信息化”不陌生，简单的理解就是让企业财务管理工作从“纯手工”操作向“智能化”管理迈进，财务人员可以从重复、简单的数据加工中解脱出来。通过建设统一的财务管控平台、完善财务管理的各项管理领域，提高对各项重点业务与领域的全过程监督、事中控制与预警，来打造一个相对集中的财务管控体系。
但如何搭建适合于企业当前的发展管理水平，并在未来五到十年可以不断完善的流程构架，需要搜集资料学习，和团队共同完成。
有人认为，ERP就是以财务为核心的管理系统，其实这是很狭义的想法。ERP是系统化的管理思想，只要有一套完整的管理理念，流程设置科学、合理，它就能带动企业的管理水平；是企业从BOM、销售、采购、生产、仓库、人力、财务等各个资源的整合，只要合理地配置与利用，就可以提高企业经营效率，可以为企业管理层和员工提供决策运行手段的管理平台。
我认为ERP是企业的核心，只有我们用好了ERP，从各个资源模块中发现问题并有效解决改善，使用效率与管理能力达到一定高度时，各个信息化系统与ERP对接才能有更佳的效果。
ERP上线难，实施更难；ERP上线成功，不等于实施成功。企业实施过程不理想的主要原因有：
1、基础信息不合格——一物多码、物料单位不一致、BOM不准确、供应商信息不完善等；基础信息的准确是上线成功的关键因素和重要条件！
2、业务流程不清晰——实际业务流程管理与ERP系统流程不一致；
3、单据录入不及时——出入库管理混乱；
4、对ERP数据不重视——单据录入随意，管理报表不熟悉，不知如何运用，更不懂报表的意义；
5、数据不准确——业务财务不一致，财务未深入业务，业务不了解财务；
6、培训不到位——没有建立操作手册，新人入职没有系统培训；
……
我们要做到财务业务一体化，而财务业务的一体化不是单纯的财务账账相符，而是业务流程规范管理与操作更能切合实际业务流程，并能与ERP流程、财务流程保持一致性，流程一致了，财务账账自然就相符了。有时候，我们看似是财务专业的问题，实则是整个企业运营系统和财务系统的问题，如果系统问题不能解决，点状问题无法根除。
那么如何推动ERP系统实施呢？
1、推动MRP运行——MRP是ERP系统最核心最有价值的部分，而BOM是MRP的基础，如果BOM有误，则所有物料需求都不会正确。BOM信息的构成包括物料的所有信息，物料编码、物料单位、物料属性、用量，同样会连带供应商的信息等，推动MRP的运行，就是间接的完善基础信息；
2、梳理流程——满足业务现场管理，严格执行质量管理体系标准要求，更要保证业务流与ERP系统流程的一致性，保证单据录入的及时性；
3、加强培训——熟悉各业务流程相互之间的衔接及影响，学会看各流程模块的报表，了解报表数据的来源及逻辑关系，深知反映出的意义结果。
4、财务深入业务——提升财务人员专业能力，躬身入局，培养发现问题解决问题的能力，成为业务的裁判和教练，财务管理带动业务管理，ERP管理带动企业管理。
5、搭建数字管理分析平台——与软件公司沟通，搭建数据分析报表，提高工作效率的同时，让数据更真实灵活地展现，直观地分析其数字背后的意义。
只有我们用好了ERP，基础工作完成和有效实施后，才能保证我们更顺利地与其他信息化产品对接，降低成本，提高效率。
公司价值虽不是财务创造的，但它是从财务反映的；财务是业务的语言，是业务的结果；是从管理的精细化和颗粒度进行分析，更灵活、更密切的关注业务的需求与发展。通过ERP管理的提升和其他信息化产品的对接，我们必须要搭建好合规的财务体系，财务合规是企业发展壮大的基础，我们要把企业放在一个安全的财务基础上，而不是坐在沙丘上。
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