关于初创团队股权分配的一些问题，这问题很普遍，虽然对专业人士来说是个常识，但对于绝大多数创业者来说，在初创期该如何分配创始团队的股权，往往是个致命问题，所以今天就要讲讲这个。
作为一个创业公司的创始人，在刚开始组建你的初创团队的时候，你应该如何规划股权结构为将来的持续发展做准备，以及做出如此规划的理由。
先说说初创期股权结构的规划原则，经过多年观察与思考后得出的相对比较科学的基础公式：7：2：1，其中，把整个初始股权的100%分成三份，70%由创始人持有，其余的30%分成20%和10%的两份，分别给团队的一些骨干和基层员工预留，对于新经济形态下的新公司，我是强烈建议要全员持股的。
需要说明的一点是，我今天提到的这个分配方案，适用于那些面向风险投资机构融资并不断探寻指数型增长模式的新经济企业，而传统的公司显然不会是这个做法。
这个20%和10%，具体是给谁预留？又如何预留？还要具体情况具体分析，下面会详细讲到，现在先说说为什么70%都要给创始人？
初创公司最重要的是团队的执行力和在重大事项上的判断力，前者，在人员规模不大的时候，需要一个强有力的带头人，而后者，在方向并不明确的时候，需要有一个人快速拍板做决定，所以这两种最重要的能力都需要一个可以独自做决断并带领团队快速执行且最终为结果负全责的人，这就是创始人作为创业团队中最核心存在的意义。
无论是带领团队体现出执行力还是为重要决定拍板并负责，都需要创始人拥有足够强大的权力，一是话语权，二是收益权，没有话语权当然无法领导团队，没有收益权也就不可能为结果去负责。与权力对等的，是作为一个创始人的重大责任——为整个团队的努力和整个事业的结果负责，那么显然这都需要创始人是大股东。
创始人做大股东，应该说是现代企业的基本常识，但这个股权比例到底多大合适？
具体建议是，作为单一最大股东的创始人，在最开始启动整个项目的时候，个人持有的公司实际股权不应该低于70%，这个数字为什么不可以更低了？假设这家创业公司要经历天使轮-A轮-B轮-C轮-D轮等多轮融资，再假设这每一轮融资的时候都是以向新进股东增发股权的方式来完成，并且每次都假设是以20%股权稀释的方案，那么咱们看看在D轮之后，这个创始人还剩下多少股权：
70% × 80% × 80% × 80% × 80% × 80% = 22.9376%
一般来说，D轮或许就已经是临近IPO的那一轮了，但上面这个还是比较理想的情况，如果这家公司在天使轮之后没能顺利融到A轮，而是先融了一轮pre-A呢？当然，你也可以说，未必每一轮都稀释20%这么多，但需要告诉你的是，搞不好你还会遇到25%甚至30%的稀释方案呢，这个反正谁也说不准，而且你A轮之后万一不能直接B轮，还需要融一个A+轮呢？D轮之后如果你不能上市或卖掉，还需要继续融E、F轮呢？你能保证在长达至少十年的创业过程中，你只融资5次就够么？
都是小学算术题，大家自己算吧，反正如果一个创始人在初创阶段没有能控制70%以上的股权在手里的话，那么几乎可以肯定这家公司在做大之后一定会遇到控制权旁落的问题，当然到后期也会有各种方式来确保创业者的主导权不变，但终究你会从一个单极领导者变为董事会协调者，沟通成本大大增加是一定的，这些都可能会干扰你甚至导致你无法继续把公司做得更好。
有人会说，自己想与团队小伙伴去分享创业的成果，没错，你是要分享，但请你搞清楚，所谓的成果是在十年后才可能结出来的，创业初期只有苦果，你现在要做的不是把责任平分给团队其他人，而是要勇于把大部分责任自己一个人担起来。
股权，更多的是体现为责任，而利益只是非常远期的虚无缥缈的东西，尤其是在刚开始创业的时候，更不能以为拿股权分出去就是给别人分享了利益，你的股权在刚开始都是一钱不值的，但拿了股权的人其实是要承担相应的责任，你貌似大方的分股权的行为，也许正是逃避创始人责任的借口！
接下来再说说剩下的那 20% 和 10% 吧，原则上，这两个部分是初期也可以都挂在创始人名下代持，具体的分配方式则根据创业公司未来发展的人才结构需要来设置。
如果一家公司业务相对细分和垂直，比较专业化，那么可能最终是需要较多的核心高管（高端人才）长期参与来达成目标，那么建议这样的企业把20%的股权预留给这些人。当然这部分不是在创始时期就马上分出去的，建议在公司运营3年左右的时候才开始逐步向核心高管释放这部分股权。
事实上也只有你运营到足够久了，你才知道需要哪些人来做你的合伙人，成为你公司的核心高管。在这样的情况，剩下的 10% 就可以留给团队其他基层员工整体作为激励用的期权池，这样是比较合理。
如果这家公司的业务专业度没有那么高，但需要一个较为庞大的团队规模来实现一个宽泛的平台化业务目标，也就是说，团队的高层可以较为精简，但中层和基层员工体系会比较庞杂，那就建议把20%的部分留给团队，最多把10%拿来给将来的合伙人或高管。比如TMD（头条、美团、滴滴）这种平台型的业务，用这样的方式来架构就是合理的。
当然，在实际操作中，你总会遇到这样那样的问题，对股权分配的方案产生一些影响，最终能把股权分配方式正好运作成这种 7：2：1 模式的团队非常少，多少都会有些变形，比如 8：2 或 9：1 这样的也很常见，这些都算是正常的了。但无论如何，创始人大比例持股并预留出给团队及核心高管的期权池，这是一个最基本原则，7：2：1的结构框架不要轻易打破。
最后企股会提醒大家，股权无小事，不要很随意的就把你的股权结构给做死了。
整理编辑 | 企股会 ID：keygood_cn
企股，让股权激励简单有效
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