不能过分看重评价的结果

不能过分看重评价的结果
最近在看公司里关于幼儿发展评价的报告，公司是做幼儿发展评测发家的。到现在，幼儿发展评测依然是公司的一项重要业务。为什么一直是幼儿发展评测呢？有没有考虑过将评测的范围扩展到小学生、初中生乃至高中生？
估计公司有计划，但是很难实施。难在哪里呢？
幼儿阶段还好，不是那么看重结果，看重排名，一旦到了初高中，排名成了绕不开的话题。
任何一个测评最后都会有个数字呈现的结果，这样做不仅是方便，而且清晰明了的反应了测评对象的发展水平。问题就出在这个分数上，有分数必然有高低，有高低必然有人想去排名，有排名就有先后。在争强好胜心理的驱使下，每个人都想向先挤，不想再后面倒数。本来出发点很好的测评，希望通过测评了解当前的现状，结果成了目的，所有的行动都是围绕测评来进行，一旦测评成了目的，再好的测评也只能成为限制学生发展的教条。
当然，这不能怪老师，整个社会都是这样，一切唯结果论。譬如一个领导，如果在他任上的时候，GDP发展迅猛，上级就会说这是个好领导，有能力，如果GDP发展缓慢，说不定就要被谈话，想升职，除非有后台。GDP成了目标，于是一切都围绕这一个单一的目标而忽视了其他的目标，譬如环境，譬如人民生活水平，满意度等。
唯结果论是一种偷懒的行为，它试图把一切行为单一化为一个结果，一个可以看得到的数字。事实是，很多隐性的东西无法外化为一串数字。数字呈现的只是部分容易外化和测量的指标，如果唯数字论或者唯结果论，其实就是偷懒，就是选择性忽视那些隐性的东西。这么做的结果，只能是害莫大焉。
跑个题，在上家公司做咨询培训时，遇到一个问题，是该踏踏实实帮助银行网点提升管理，导入理念，做好业务转变还是从一开始就制定目标，逼迫员工去完成目标呢？要知道，管理的提升、理念的跟新这些工作的成效不是一朝一夕能看到的，如果坚持做好，最终的结果肯定是业绩的提升，但这需要时间，需要过程。一个投机的方法是，不去做那些管理优化和提升，不去反复灌输理念，从一开始就去给客户讲营销技巧，制定考核压力，驱使员工为了完成目标努力。培训结束，最后的结果一般很好看，业绩大幅提升。行长满意，上级领导满意，但这是客户真的需要的吗？事实上，上级领导知道他们需要管理的优化，理念的更新，需要网点做转型。他们请我们做培训，目的也就是为了完成网点转型的目标。但那些东西太虚了，很难量化考核，于是，他们偷懒了，把目光放到业绩上。结果是本末倒置，一个本不该发生的增长发生了，一些本该做好的事情却没有做好，培训的效果大大折扣。
说这么多，只是想说，不能唯结果论，不能一味的只看一个量化的数字，要明确目标，要去发现一些隐藏的无法被量化的问题。

结果出问题了