【基本介绍】
《关键7问：带出敢打硬仗、能打硬仗的热血团队》，作者是【加拿大】迈克尔·邦吉·斯坦尼尔，易伊翻译，中国科学技术出版社2022年10月出版，6万字。
作者迈克尔是领导力培训专家、全美民选领导力培训企业蜡笔盒公司创始人，还曾荣获“加拿大年度高管教练”称号。著有《关键7问》、《建议陷阱》、《忙到点子上》等畅销书。
迈克尔极大地简化了某些领导者眼中的复杂问题，提出带人的“新习惯公式”和7个关键带人提问，用一种简单、直接、高效、精确、可行的方法，帮助读者培养想要的带人习惯。
全书共分为绪言和7章：
绪言：真该掌握，10分钟内速好一个人的“提问”技能
第1章 开场问题：最近有遇到什么问题吗？万能问题，开门见山
第2章 追加问题：还有什么吗？更好选项，更优决策
第3章 焦点问题：你面临的真正挑战是什么？避免无效，抵达核心
第4章 基础问题：什么是你想要的？减少误解，紧密联系
第5章 懒惰问题：我可以如何帮助你？保持好奇，保持“懒惰”
第6章 战略问题：如果你对这件事说了“好”，那你对什么说了“不”？普通工作，伟大工作
第7章 学习问题：对你而言什么最实用？懂得学习，独立成功。
【撷取摘要】
1.
你是否曾听说，只要坚持做一件事，21天就能养成新习惯？其实这并不科学，但这个说法一直流传，从未消失。
为养成一项有效的新习惯，你需要具备5个基本要素：一个理由、一个触发点、短而具体的定义、深度练习以及一个计划。
“新习惯公式”分三个部分：识别触发点、识别旧习惯和定义新习惯。“当事情发生时……我不再……而是……”。
所有触发点都不外乎5个维度：地点、时间、某种情绪状态、某个人或某个动作。你定义的触发点越具体，就越有效。比如，“在团队会议上”不如“当我被要求在团队会议上签到时”。
“行为设计学”创始人B.J.福格建议，我们应该把自己的新习惯定义得短而具体，动作长度不要超过60秒。只有头两步处理得干脆利落，你才能积跬步以成千里。
做计划时，请保证你的习惯有一定的弹性。
2.
开场问题：最近有遇到什么问题吗？这个问题可以回避闲谈、避免误判、只谈重点。可谓一箭三雕。
有的机构把带人模式分为两种，一种以绩效为目的，一种以发展为目的。在以绩效为目的的带人模式中，人们要精确地找到并解决一个具体的问题或挑战。
3.
追加问题：还有什么吗？这个问题以一种轻描淡写的方式，凭空创造出了更多的智慧、更多的见解、更多的自我意识以及更多的可能性。它的影响力来自三个方面：更多的选择，带来更优的决策；控制自己；得到更多时间。
给建议是一种被滥用而且低效率的反馈方式。要抑制提建议的冲动，将“建议怪兽”牢牢关在笼子里。
提问时，保持好奇，保持真诚。慎用“伪问题”。如，“你是否考虑过AAA？”、“比如BBB怎么样？”、“你觉得CCC或许可行吗？”这样的问题根本不算真正的问题。请不要用反问的形式试图向对方灌输自己的想法。
多问一次。彻底养成“多问一次”习惯的最有效方式，就是不停地练习、试验，然后观察效果。如，作者会问“还有什么吗？”，通常会问三次，但很少超过五次。
4
焦点问题：你面临的真正挑战是什么？
当别人向你提起他目前面临的问题时，请谨记：他们告诉你的问题，往往不是症结所在。当你开始进入解决问题的模式，你可能会犯三个错误：你在解决错误的问题、你在独自解决问题、你并没有解决问题。
在蜡笔盒公司，我们列出了3种最常见的“迷雾”，它们是挑战激增、焦点偏离、抽象化及概括化。
学会追问，“你刚刚提出了这么多问题，哪一个才是你现在真正面临的挑战呢？”、“我已经对公司整体的挑战有了认识。那么，你面临的真正挑战是什么？”
学习型组织理念的倡导者彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》书中介绍了一种名为“五个为什么”（The Five Whys）的工具，它强调通过一个故事往回追溯，找到“一个重复出现的恶性问题”的根源。这是一个自我解释的过程。
而本书作者提出，每个问题都以“是什么”开始。当事情发生时，不再问对方“为什么……”，而是重新组织问题，问“XXX是什么”。比如：
不要问：“你为什么那样做”，而应问：“你那样做的目的是什么？”
不要问：“你为什么觉得这是一个好主意？”，而应问：“让你选择这种方案的理由是什么？”
不要问：“你为什么为这件事情感到心烦？”，而应问：“在这件事中，你认为对你而言最重要的是什么？”
5
基础问题：什么是你想要的？
布洛克在《用“是”回答所有问题》中，把“成年人之间的人际关系”定义为“你能够提出自己的请求，同时知道对方可能会拒绝该请求”。所以，本书的核心是一个简单而有效的问题：“你想要什么？”
非暴力沟通模型：分清“欲求”与“需求”。提高TERA系数，让对方感到善意和安全，其中，T代表部族感（Tribe）、E代表预期感（Expectation）、R代表地位感（Rank）、A代表自主感（Autonomy）。
“以解决方案为基础的心理疗法”。心理医生会问病人一系列假设性问题，即所谓的“奇迹问题”。奇迹问题能够帮助人们更勇敢地去想象“更好的生活”----比现在好10倍的生活，而不是略有10%的起色。而作者认为它的精华在于跳过过程，直接关注结果。
6
懒惰问题：我可以如何帮助你？还有一种更直接的提问方式，那就是“你想从我这里得到什么？”这个问题剥掉了谈话的一切装饰，把最核心的交换条件呈现在谈话双方面前：你想要什么？我想要什么？我们应该怎么做？
你应该可以想象用不同语气说“你想从我这里得到什么”的轻重之别。放到戏剧三角理论中，如果你扮演的是虐待者角色，这个问题就很富侵略性；如果你扮演的是受害者角色，这个问题就充满了抱怨；如果你处于拯救者模式，这个问题相当令人窒息。无论你扮演的是哪种角色，只要在前面加上“出于好奇”就可以使“你想从我这里得到什么”这个提问的语气被软化。短短一句话，就把问题从原来的审讯语气，转换成了更随意的询问。
类似的短句还有很多，比如“为了让我更好地理解你的意思……”或“我想确认一下自己是不是完全清楚了你的意思……”
我们内心深处说“好”的义务感，就是焦虑的源头。应对方式有三：一是学会说“不”。我们可以回答：“对不起，我做不到”。二是不直接说不，而是给出另外一个选择，“对不起，我没法做那个……但是我可以……”。三是可以给自己一点时间考虑。“请容我考虑一下。”“我不确定，我要确认一下其他几件事才能答复你。”
7.
战略问题：如果你对这件事说了“好”，那你对什么说了“不”？
主动说“不”，才有能力说“好”。迈克尔·波特（Michael Porter）说：“战略的核心，就是选择不做什么。”
对人说“好”，但对事情说“不”。这里关键的一环是“对事不对人”，你要创造出一个“第三方”，作为你的拒绝对象。例如，你可以把某个人的请求写在一张纸上，皱着眉思考一下，然后指着这张纸说：“恐怕我不能答应这件事。”这比你说“恐怕我不能答应你”要好。
8.
学习问题：对你而言什么最实用？如果说上面那些问题只是甜点，那么“对你而言什么最实用”才是主餐。
可以在团队例会或一对一例行谈话的开场时，问这么一个问题：“自从我们上次开会后，你学到了什么？”这样做的好处：它要求对方主动识别最实用的关键信息；它把谈话拉到针对个人的层面；它让你得到反馈；它是一种学习，而非判断；它提醒人们，你对他们而言是多么地有帮助。
养成习惯，每天结束时，用手机应用，写下自己今天做过的最有感悟的事情。
【写在最后】
《关键7问：带出敢打硬仗、能打硬仗的热血团队》中提出的“新习惯公式”和7个关键提问，简明扼要。甚至可以说简练到让我心生疑问的地步，它真的那么有效吗？
或许越简练，越有力量，越容易坚持，也就因此越有成效吧。
不多说，先试用起来。
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