3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚与耗散
就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。
公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。
公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
什么是耗散结构?你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢? 你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢?
我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
3.2.2 企业与利益攸关者
我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾” 原则。
利益一致原则，利益均沾和团结的问题解决好了，事情就好办多了。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使华为可持续成长。
我们必须广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。这里的员工，也包含那些成为公司股东的员工；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们利益相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一些竞争对手等，都是我们的合作者。
未来的企业之间的竞争是供应链与供应链的竞争，完成全链条的战略建设，才会使我们有力量。友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢，我们要有策略，要有修养，要有原则，也要灵活。
我们不要敌视竞争对手。其实他们是我们重要的老师。
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意， 这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满 意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、 制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
3.2.3 个人与集体
任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。
我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系。
什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。只有公司的核心竞争力提升，才会有全体员工的价值实现机会。
企业的生存，首先必须企业利益是第一位的，只有在确保企业的基础 上，才会有股东及员工的利益。
公司只有一个目的，就是实现公司的价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价。
3.2.4 短期与长期
我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化。
我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。 既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理的要求予以不断调整，要逐步减少长期回报的分配，增加短期回报的分配，尤其是奖金的分配。
短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同， 所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。
要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
3.2.5 刚性与弹性
必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制。
短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，而减弱刚性这个部分。
我们的薪酬结构总体上要有激励性。我们薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大。
3.2.6 平衡与打破平衡
我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。
工资改革是为了合理推动公司的管理。我们要向承受压力大、工作难度大、创造性的工作倾斜。
干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。
利益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力。
在人力资源政策上，我们主动去打破平衡，不要被迫去打破平衡。不要失控后被迫平衡。
要按价值贡献，拉大人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更 快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。
3.2.7 劳动与资本
我们要处理好 按劳分配和按资分配的关系，解决好保持华为公司活力和社会股东惯性(要求高回报)之间的冲突问题。否则，就会分配不公，缺乏活力，形成恶性循环。
劳动和资本共同创造了一切，怎么估价风险资本的作用是个很重要的问题，不要过分地强调创业者的利益，还是要体现团结一切可以团结的力量的思想。
3.2.8 劳动者与奋斗者
奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗，他把自己的钱拿出来，参入这里面，他就要承担风险和责任，所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
我们要承认、爱护历史功臣，但同时也要帮助他在管理上进步。
人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的，他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。
个人是很难跟上时代进步的，当他跟不上时代时，他的岗位必须变动，否则企业就会失去竞争力，即使他同意变动，如果不按贡献改变薪酬，那么 企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。
奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。
3.2.10 公平与效率
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
3.2.11 公平的相对性与绝对性
不要过度地宣传公平、公正，世上从没有真正的公平与公正，我们只能不断地改进，尽可能做到公平、公正。
真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒 黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；公司努力确保机会均等，而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。
通过人力资源政策的落实，建设公平合理的回报体系，让员工形成“绩效好自然回报好”的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。
3.2.12 期望与现实
大家要正确认识民主，民主不是大民主，控制也不是不讲民主。民主是要与下面多沟通，交流意见；有冲突时，摆事实，讲道理；起草文件时，大家讨论讨论等。
一切美好都是共同去创造的，你只有相信自己的努力，并且帮助和消除周边的落后，才会预见公司的美好。
我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。
员工所获得的收入，取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。
作为管理团队成员，我不仅要控制个人的欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。
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