公司机构壮大以后，会扩展业务到全国，此时，如果还采用区域考核评价制度，即从上向下层层传给指令，层层反馈与考核，就会形成区域独立的局面，阻碍公司的战略调整。
矩阵式管理：设置垂直的管理机构，从总部直达区域内核，员工直接听命于总部机构，便于指令的快速响应。
垂直管理获得专业性，水平管理获得规模性。
需要注意的问题：
1.共享目标。垂直管理和水平管理需要用到同一个员工，因此需要在考核和激励上制定制度，总部机构和区域机构管理人员利益相关，才能更好的调配资源。
2.总部设置统一的接口部门，负责垂直管理的资源落实与调配。
3.双向考核存在一个员工两个领导的局面，可能存在领导之间争夺员工时间和资源的情况。
没有完美的管理制度，只有动态调整到最优，才不会成为公司发展的绊脚石。
战斗型组织：对成功充满渴望，对失败充满敬畏的组织。必须要有胜负，要有人对失败负责。
公司本质上就是一个战斗单元。
例如：
腾讯的赛马制度，一个项目多个小组同时进行，谁最先胜出，后面的都将淘汰。
海尔的2000多个战斗单元，生儿育女式的转型思路。
韩都衣舍的3人小组制。
战斗型的组织并不适用于各种类型的企业，适合什么样的企业呢？
如果公司处于创业的初期战斗型的组织并不实用。在创业初期，第一准确的是人才，其实是资源，再次是市场，公司内部所有的重点是在公司的稳定运行上面，如果才去战斗型的模式进行管理，将会存在人员因为淘汰而不足，反而阻碍了公司的发展。
战斗型的组织适用于已经在市场上稳住了脚跟。正在处于发展壮大阶段，此时人才充足，资源充分，而公司内部存在管理脱节，人员积极性不足等问题的时候，就可以用战斗型的组织来激发个人的潜力。
游戏型组织：战斗行型的组织可以使组织内部的优秀团队脱颖而出，其他组织将面临淘汰。是一个强者更强，优者更优的结构模式。但是在一个大公司的内部，不可能每只团队都非常优秀。如何调动内部的所有组织结构模式，共同向前发展，就是今天提到的游戏型组织。
游戏型组织的本质是让参与游戏的每个成员都能够体会到竞争的压力和动力，通过点数，勋章，排行榜（PBL）等方式对参与游戏中的成员进行激励与考核，这样就可以激活一个原本处于中流水平的战斗型组织，使成员内部激发各自的潜力，力争上游。
真正的激励是让每一个人都获得激励，每一步骤都获得激励。
俗话说，人生如戏，全靠演技，人生未尝不是一场游戏呢？
如果你分不清你所做的事，到底是在工作还是在玩，那么你就在你所在领域获得成功了。
海星型组织：用共识建立起来的组织结构模式，就是海星型组织。
例如区块链，代币，智能合约等结构模式都属于这类模式，他们是一个去中心化的组织结构模式，通过分布式记账技术达成共识，共同去维护系统的稳定运行。
蜘蛛是中心化的组织结构，去头就死，海星是分布式的组织结构，断臂重生。连接中心化的组织靠的是管理，连接分布式的组织靠的是共识。
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