最近知名公司小米去扁平化管理引起了不少人的关注，而且还引入了KPI考核，毕竟当时雷老板可是信誓旦旦的说KPI不适合互联网公司的。这让我想起了在第二届世界智能大会上刘老板当时说，京东永远不会开除任何一位兄弟，但是年初暴出信息说要实行末尾淘汰制，裁掉10%的高管。
正所谓此一时彼一时，有些时候老板说的话听听就好。其实这些现象反映的都是公司管理模式进行了改变，公司在寻求新的突破的一种行为。
以小米公司为例，我们来看看他们当初的扁平化管理是怎样的一种模式。
众所周知，小米当初创立时，一共是只有十几个人，其中还包含了7名联合创始人，然后经历了2年的时间，扩张到了400人。雷总的至理名言就是在最初的阶段，他每年至少花一半的时间用来招人。
那么在当时人数极少的情况下，他们采用的扁平化管理如图所示，一共只有三级：核心创始人-部门领导-员工。这是一种非常适合企业初创阶段的管理模式，能非常有效地提高企业的运作，减少沟通成本。简而言之，扁平化的管理模式的特点就是：简洁、高效。
我们也很难想象一家不到20人规模的公司会运用高耸型的金字塔管理模式来进行管理：助理-专员-主管-经理-总监-副总裁-总裁-董事会，单单是人数就不够用，这样的管理模式本质上已经脱离了企业运营的目的，只是一种权利欲望。
人才的类型大致分为三类：自燃型、点燃型和不燃型。
初创企业的团队成员招募工作是老板的重中之重，所以雷老板说出一年内大半部分的时间都用在招募上一点也不夸张。而初期招募的人才重点应该关注于“自燃型”的人才，即属于自我驱动，无需领导或公司考核所紧逼，自我奋斗的人。在这样的情况下，有太多的考核要求和管理反而会限制这样的团队，这些人才聚集在一起不是为了应付公司的考核制度，满足所谓的KPI分值，而是有共同理想和抱负才会促成他们一起工作的。
这也是为什么小米团队初期实施扁平化管理，没有KPI这样考核制度的原因。但是，随着组织规模和产业规模的扩大，人才的类型不可能都是“自燃型”人才，一定会有大量的“点燃型”人才乃至“不燃型”人才来鱼目混珠。
“点燃型”人才的内在驱动力不是那么明显，一定需要公司的考核制度来进行规范，否则很容易降为“不燃型”人才。而“不燃型”人才有点类似于做一天和尚撞一天钟，甚至只是为了混日子。我们得理解，在招聘的过程中，尤其是像小米这种从初期的几十人到400人，也许还能保持多招“自燃型”人才和“点燃型”人才的效率，但是当组织规模扩张到千人、万人乃至十万人，一定是无法避免“不燃型”人才的加入的。
现在我们再来研究为什么小米去扁平化管理、京东开始裁员就很容易理解了。随着组织规模的不断扩张，扁平化管理已经不是最适合的管理模式，同时，由于组织在扩张中不可避免的招到一些“不燃型”人才或者“点燃型”人才降为了“不燃型”人才，那么通过考核的模式裁员是改善企业发展的简单的、有效的方式之一。
在明确两种管理模式的优缺点之后，不难看出企业在发展的阶段所需要的不同管理模式。当然，扁平化管理是企业创业初期常用的管理模式，而高耸型的金子塔型管理模式也是大部分企业在发展期和成熟期都会用的管理模式。
2015年6月，Web设计师ManuCornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
看看这些世界500强的互联网公司的管理模式，我们会发现似乎没有固定模式。因此，好的管理模式真的是千篇一律吗？现在小米、京东等一大批的国内互联网公司的管理模式真的是不正确的吗？也未必吧，或许，只有等若干年之后，当他们的组织发展都已经写入了教科书时，我们再回过头来看他们的发展，我们才有评判的资格。
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