1.产出和时间永远成正比，千万不要走形式。
一个Review要围绕业绩过程和价值观一条条剖析，才能得到结果，才有效用。
所以一个Review的正常时间起码要一个小时，通常会用三个小时，甚至一整天。
只有花这么长时间，才能把事情聊透，领导重视了，团队也会重视，会认真对待Review。
2.拒绝划水，Review要进入深水区。
Review要通过事成就人，最终通过人成就事，拿到最终结果，所以Review不能停留在念PPT和结果上，要深入过程。
通过对过程细节案例的剖析，发现问题，探讨问题，深入挖掘细节和背后的价值观、做事理念，做到人事合一，借事修人，最终解决问题，让个人和组织共同成长。
所以一定要深入细节，在细节上剖析过程和过程背后的价值观。
3.行有不得，反求诸己，Revicw要多从自我出发。
团队中会有一些喜欢当评论家的员工，他们能把事情分析得头头是道。
比如因为一些客观因素导致结果不好，比如执行过程中团队中的某个同事犯了错误导致整体受到影响。于是他就能围绕犯错的同事或客观因素进行深度分析，洋洋洒洒，由表及里，从头到尾，把这些事情分析得很到位。看似提出了很多经验，是一个高质量的Review，但其实并不是。
因为Review中有一个很重要的法则，就是面对这些失误与问题，要思考“我”可以做什么，“我”有哪些可以改进、成长的地方，而不是对其他人或者大环境进行批判。对这些客观因素哪怕分析出一本书来，对自己的成长也没有太多帮助。
所以“行有不得，反求诸己”，Review一定要多从自我出发，复盘人要更多地思考“我”在这个过程中如何做得更好。
4.要避免请一屋子不相关的人。
什么是一屋子不相关的人?有的公司在做Review时，希望把一个人的经验及时复制到团队其他成员身上，所以当一个人在做Review时，会让团队成员或者其他组的成员旁听，希望他们能及时汲取经验。
实际上，当有这么多人旁观时，被Review的人其实不愿意谈太有深度的东西。
所以Review应分成个人Review和群体Review。当有很多经验可以分享时，用的是群体Review，大家可以一起学习。如果要讨论个人层面或者一些很敏感、比较私密的话题，管理者就会让其他人离开，只留下当事人进行深入探讨。
5.No Surprise。
有些管理者喜欢秋后算账，就是在日常工作中发现员工的问题不及时指正，而是拿小本子记下来，继续乐呵呵地跟员工沟通但到了Review时，把旧账一翻，把记录的问题都抛出来，并且据此进行最终评价。
管理者内心可能觉得自己明察秋毫，但其实这种行为相当于给员工判死刑，因为这时再为员工指正，他是没时间改进的。
所以员工内心就会波涛汹涌，心想：“你怎么早不说，这个时候才提出来，分明是对我有意见，针对我。”员工对于管理者的信任值就直接降到零了。
这个行为是不可取的，管理重在平常，发现问题要及时反馈。
6.重在行动，事后有监督辅导。
职场上有句话叫作“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”，做到这三点的人才算靠谱。
Review也是这样，当Review结束之后很重要的还是要有事后的监督与辅导，避免好不容易总结的经验落实不下去。
所以Review要形成记录和改进计划，计划要有时间节点和改进标准，事后管理者和HR要定期监督检查，让经验能够真正落实，人和事都能做到循环向上前进。
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