在我的这篇文章：“时间管理是我们每一个人都值得修炼一辈子的必修课”，谈到了宁向东老师分享的德鲁克的一个小逻辑：所有的“管理”，核心都是“自我管理”，而“自我管理”的核心，是“时间管理”。
而时间管理强调的是“改善时间利用效率，重在改变决定行为的底层观念。”
一位同事跟我聊天，很多同事不适应我的工作方式，我更偏向于提要求，告诉大家要达成的目标，然后由大家自己来决定如何去达成目标。譬如很多同事问我某件事情怎么做时，我都会反问“你觉得呢？”
这跟公司一些老员工的观念有很大差异。他们向原来的领导请示时，领导更偏向告诉他们要做什么和怎么做。
这样矛盾就产生了，对我这种“空降”的领导，工作起来就会面临很大的阻力，甚至给大家造成因为不懂所以不决策的印象。
有人也许会问，这跟时间管理有什么关系？
其实这是一个很好的关于时间管理效率底层观念的问题。如果底层观念正确，时间利用效率就会有本质上的变化。如果底层观念不对，哪怕在某段时间聚焦关键工作，那也只是在有效地分配时间。
在写上一篇文章的时候顿悟“改变决定行为的底层观念”是有效利用时间的本质，在这里我再用实际工作案例来剖析一下，也加深自己的理解，因为我认为这个思维方式太重要。
有效利用时间的思维：改变时间利用效率，核心就是底层观念的改变。
公司里两个领导A和B的管理风格有明显差异，A的管理风格主要是提要求和目标，领导B的管理风格主要是告诉大家做什么和怎么做。
很多下属无法适应领导A的工作方式，工作起来往往也比较痛苦，因为需要下属自己去深入思考，自己去想做什么才能够满足要求，怎么做才能快速达成目标。但如何工作的主动权决策权在下属手里，他们会感觉到责任，越重要的工作压力越大。
做领导B的的下属是很幸福的事，工作起来会比较轻松，下属不需要深入思考就可以得到答案，领导都给他们想好了。下属的责任和压力也不会太大，出了问题都是领导的责任。
从时间管理逻辑上来看，A的时间可以投入到全局把控和更重要的战略方向上去，具体工作下属在思考和落实。B的时间则可能更多被下属占用，下属不断去找他要答案，他会一直在思考和处理已经确定目标的事情，因为他要告诉下属做什么和怎么做。所以B可能会非常忙，也抽不出时间思考战略和团队发展。
人都是比较倾向于呆在舒适区的，只要超出自己的舒适区就会比较难受。大部分情况下，下属都喜欢领导B的风格。就像结业考试一样，只要能够通过，可以直接拿到答案，为何还要去想呢。
上篇文章也谈到了类似现象，都是由管理者风格引起的思考。
那篇文章阐述是通过“目标管理”还是“任务式管理”来说明如何有效利用时间，我们应该给下属目标还是直接给下属任务？现实情况虽然因人而异，如果下属是团队负责人，我更倾向于前者，因为带团队人一定是需要有深度思考能力的。
这里想阐述的是用“团队作用”还是“个人作用”来阐述与时间管理的关系。
本质上A在牵引团队作战，B更偏向于个人英雄。从领导者个人时间价值来看，A的时间可以用得更有挑战和全局把控的地方，确保整体系统能够可持续性地良性运行。B的时间可能就会被下属拉到各种事务中，也许一直都疲惫不堪。
从工作效率来看，B的方式也许短期内效率很高，但团队越大工作越复杂的时候，瓶颈也许会逐渐显现。因为多人并行发挥深入思考的作用，团队的时间利用效率才会更高。就像程序运行时多线程比单线程处理的事情更多，并行比串行响应效率更高一样。
这就是底层的观念决定的，团队要成大事、个人价值最大化、团队成员的长期发展，只有发挥团队作用，才是最高效利用时间的方式。
时间管理微观上是个人，宏观上则是团队，我们要避免只是狭隘地理解时间管理，也避免只是在有效分配时间。
我之所以推崇A的方式，是因为：改变时间管理的底层观念，会让团队所有成员个人价值最大化，各自聚焦自己应该关注的工作，使能团队所有成员的个人价值最大化，这样才是有效利用时间。
有效利用时间的实践：用深度工作体现工作价值
卡尔·纽波特《深度工作》中提到了几个观点：
决定工作价值的，并不是那些琐碎浮浅的表象，而在于“水面”之下真正的“深度”，也就是深度工作。
深度工作是指在没有干扰的专注下进行的工作，它可以把你的认知能力推向极限，最终得到具有创造性和高价值的工作结果。认知确实是说起来容易做起来很难的东西。
培养个人深度工作能力，本质上就是改善时间利用效率，最大化工作价值。
《深度工作》给我们带来的提示：最大化工作价值，就应该让自己像商人一样，给自己找一个能够燃起欲望的目标，把所有关注点都放到这个最重要的事情上，然后用足够的精力去完成它。
这又体现了彼得·德鲁克的目标管理的概念，看来大师们的观点都是相通的，所以管理是一门“管人理事”的专业，确实不是随性而为。
但所有的理念需要方法和实际行动来支撑，我们需要掌握其方法并付诸实际行动，才能够取得目标导向的结果。
文中提到两个概念，这也是我在日常工作中常常用到的：引领性指标、滞后性指标。
引领性指标，是指在达成预定目标之前阶段性指标。
滞后性指标，代表一件事情的最终结果。
为什么说要抓住引领性指标，而不是滞后性指标呢？引领性指标是为“目标”服务的，滞后性指标是为“结果”负责的。
原书的意思我懂，但我觉得概念上有点绕。我喜欢用“目标导向”和“结果导向”来区分：
目标导向是事先明确要达成的目标，为达成目标“不折手段”，文雅点说是全力以赴。
结果导向在我理解是对达成结果的一种评估，如果没有目标牵引，那就只剩下顺其自然的结果。
实践是反映思维的，上节论述思维方式的重要性，在这里就得到了充分体现。
我们季度初的绩效承诺是牵引性指标，需要大家去思考如何达成目标。季度末的绩效评估是滞后性指标，是对下属达成目标的一种评估。两者都需要得到重视，所以我们有了绩效沟通，对结果的回顾和对目标的承诺，中间过程需要大家充分发挥主观能动性。所以为了我们工作更轻松一些，最有效的方式是招揽更多有“自驱力”的人才。
目标导向，过程自驱，结果评估。这是深度工作的责任划分，也是有效利用时间的闭环。
领导者关注首尾，观览全局聚焦关键。员工关注中间，瞄准目标自我驱动。各自承担相应责任，通过深度工作，才能够达成有效利用时间的目的。
如何有效利用时间，从肤浅的表面到深层的内涵，不是一个简单的话题。终于明白市面上为什么有这么多关于时间管理的书籍，更多的停留在时间的分配上、以及如何使用分配时间的工具上，真正理解其本质的又有多少？
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