引言：
破坏性创新应用了破坏性技术，这类创新引起的市场变化，会使管理良好，管理层尽责、运营高效、持续改进、投入巨大且成绩显著的企业陷入困境。这个现象和原因在《创新者的窘境》一书中有详细的分析。
然而，我们往往关注大市场或者全球性的企业被破坏性技术颠覆的话题津津乐道，却很少关心在细分市场，在我们所了解的市场中这种情况也屡见不鲜。在这个VUCA的年代，我们被破坏性创新包围而不自知，2B市场的产品甚至企业朝生夕死，高层决策者及有权力决定投向的各阶层管理者常有拔剑四顾心茫然之感。用“行路难，行路难，多歧路，今安在”描述现在很多企业管理者的感受应该不为过。
本文介绍一个在我部门研发、发展并且至今仍然在贡献收入的资金产品，有成功有不足。在我司大力发展自有产品的时候，希望给兄弟部门及决策领导提供一些借鉴。因为涉及后续的商业竞争，第一部分以分析为主，会和大家分享。第二部分以行动和应对为主，以部门内部研讨为主。
一、我们是如何定义资金产品及其由来
如何定义产品是策略性的问题，体现了我们这个产品战略的基本立足点。我们在做这个产品的时候，就定义而言并没有做太多工作，主要是参考同业的内容，然后寻找客户商机。事后回顾，
我们是如何合理清晰的定义这个产品及市场还是挺重要的，实际上这个一开始有，但后来也被模糊了。而对这点的分析却颇为有趣。所以我想通过介绍这个历程让大家了解这个过程。
由于我们是实施EBS套件为主，在应对企业资金业务需求的早期，经验和认知使我们把明确的应用模块以客制化的形式在套件的平台上进行开发。后来，我们开始实施自有产品之后，这个情况发生了一些变化。由于大部分的套件功能慢慢被移出，在自有的技术平台上实现，对应的的系统慢慢变得庞大，项目迭代的次数也非常多。我们自然而然的把各个平台或产品的对应的资金账户管理、资金结算、银行对账和银企直连进行剥离。这件事要说哪里做的比较好，就是我们剥离的决心下的比较早，并且在产品概念化方面意识比较强。在早期既有客观的生存压力去迫使我们发展，也有对市场的一定预判，并且确实取得了一些成绩，建立了信心。
我们回顾一下在发展初期我们遇到的一个非常重要的讨论，这个讨论似乎可以让我们思考我们的资金产品的破坏性特性在哪里。
第一个资金项目，也就是以独立产品的名义来打单投标前，内部进行了两轮讨论，基本上是对产品的可能性和客户选择有了初步的共识。
就产品而言，当时分成了两个意见：一个意见是，资金产品成熟度高，技术门槛高，投入高，我们在这个产品方向上没必要投入；第二个意见是，现有的资金产品标准化程度高，但厂商完全以做产品的方式来做，主要满足的是资金部的复杂需求，对各部门要求的流程集成和整合，既没有意愿也没有能力响应，且因为缺乏竞争价格虚高，目前的友商报价完全有利润空间支持一个新竞争者进入，合适的竞争者能够给客户带来新的价值并非完全是同质竞争。当时我们有一定的产品原型和技术经验，也有骨干同事跳出来愿意承担这个艰巨的任务。在我们评估项目毛利之后这件事情就这么愉快的决定了。
第二个讨论就是选择哪个客户，当时有两个客户，一个客户被内部认为比较tough，从交付到商务都不算好客户。第二个客户被认为比较好合作。意见自然就分成了两派，一个意见是，既然我们是尝试试错，应该找一个关系比较好的客户来试试，那我们就选择后者吧。另外一个意见是，好客户通常也会被传统优势厂商重视，既然我们是后来者就是要寻求尽快实践，在风险可控的情况不能放弃“坏客户”，甚至主攻的早期客户就是“坏客户”。这些“坏客户”可能正体现了市场的某种不满足。其实这个也没太多争议，因为所谓的坏客户先投标。所以这事也就过了。事实上，差不多的价格和内容的情况下，所谓的坏客户接受了我们投标，甚至后来有甲方同仁进入我司成为该产品的骨干，而好客户给我们发了一张好人卡，并没有选择我们。
总结一下：就产品而言，当时这个领域的玩家，在不断的发展资金产品的高级功能，比如说票据、内部计息、投资融资甚至现金管理方面的一些需求。这些厂商在银企直连和基础结算方面也达到了新进来者很难达到的高度，满足财务部门核心资金岗位的高级要求的程度较高，但从产品的整体而言，大部分客户并不需要那么多的产品功能，而这个已有的市场，在满足互联互通，企业边缘性的服务方面，大量依赖非传统性的实施厂商，原厂商在满足需求方面行动迟缓，价格过高。
二、我们资金产品的功能和技术特征及其破坏性
我们的产品在初期的时候，没有采用什么新的技术。延续使用了10多年的AURORA技术平台，对部分技术根据直连的要求做了一些改造，但这些改造应该说是微不足道的。
从项目定制化的交付、早期的原型到产品化，整个过程没有超过12个月，从决心开始产品化到第一个项目交付完成，也就是6个月时间。没有使用团队不了解的技术或者介入不熟悉的业务场景。从功能层面来看，早期的产品仅仅满足了基本的账户管理、结算和银企直连，这一个功能范围保持了很长时间。
早期的产品，让我们的交付模式更清晰，代码管理更规范并且在市场营销上更明确。但从给客户提供的价值角度来看，我们没有从业务层面提供更多价值。然而，客户从我们这里还是获得了两个明显的好处：1、不需要担心和其他主要系统的整合问题，我们的服务模式和对周边系统的掌握，让我们做系统集成游刃有余。这是原来资金产品厂商既不了解也不太想了解的。对比之下，我们给客户提供了新的价值。2、我们在明显有利可图的情况下，价格是主流厂商报价的50%，满足了基本上客户80%以上的需求。
以上因素极具破坏性，是我认为我们资金产品是一个使用了破坏性技术的产品的最重要的理由。
三、销售渠道、产品特性和客户选择
我们并没有像竞争对手那样只发售单一的产品，在内部也没有制定该产品的特殊的政策。但销售团队很自然的在卖这个产品，不管是行业销售还是非行业销售。我们并没有去寻求销售该产品的特殊的奖励，也没有想建立独立的销售渠道。一方面，似乎没有这个雄心壮志，第二方面，感觉也没这个必要。市场很自然的就打开了，并有了商机。
从这交付来看，我们的资金产品对市场或者原来的厂商来说是一个破坏性创新的产品，而对我们团队本身来说却不是，显然是一个延续性创新的产品。所以我们很自然按照原来的解决方案和产品的推出机制来推进，然后通知销售、培训售前、拿单，然后在交付中学习并完善。
我们反思如果主流的资金厂商要推出这样的产品或者公司要按照主流厂商的模式来玩，可能就不是这个机制了。明显我们处于发展的正反馈机制过程中，这也是破坏性创新引领新进入者冲击优势厂商的重大优势。我们没有流程、价值观及文化上需要调整的地方，可以全力以赴的冲击。
销售渠道不仅仅是销售团队的问题，还决定了客户的最终选择。在产品早期，我们及时的抓住了一个机会，在一个看似统一的市场找到了一个合适的细分市场。14-16年间，新开保险公司数量大增，这些新开公司最终目标都是成为规模较大的全国型公司，和我们其他的客户差别不大，可是彼时，他们对资金管理的需求还处在比较简单的层面，但对日常的业务影响有比较大。正好我们的产品能够满足这个功能范围，而价格又在预算范围内，所以在资产产品第一个项目实施后，经过短暂的间歇期，接下来两年迎来了爆发式增长，突破了存亡线，在整个部门收入中达到了8%左右。
对比17-18年，新开保险公司数量大大缩减后，资金产品在和保险公司成熟企业的单独竞标的成功率非常低的情况来看，我们明显正好把握住了前一波的细分需求。也说明，破坏性技术的产品应该是去选择合适的客户，在成熟度能够达到逆转以前，并不应该去和主流厂商正面搏斗。
总结：客户选择是破坏性创新产品发展过程中的核心问题，销售渠道、产品特性和价格定位，都应该围绕着发现新客户或者在老客户中发现细分市场来制定。
三、破坏性创新的产品的先发优势是什么？
我们早期竞标，主流厂商的价格往往比我们高100%。而近一年，已经基本降价到和我们的报价持平，从价格上来看，竞争对手已经开始调整，尽管对方的成本结构可能会受到重大的冲击。这个调整的过程比我们早期预期的要早很多。虽然很早以前，我们按照经验判断，“由俭入奢易，由奢入俭难”。一个高毛利高成本结构的团队不太可能快速调整成应对较低毛利市场的低成本结构的团队，他们只会放弃一些客户，向更高端的客户发展。事实上，早期竞争对手是这么干的。但市场总是出乎意料之外，市场中发生的重大并购和剥离及中国软件市场的快速变革，使得这个过程大大加速。从而导致了主要的竞争对手大幅调整竞争策略，在价格上做大幅调整。使我们的细分市场定位的价格竞争层面出现了恶化的局面。有趣的是，这种变化，使得这个市场供应商的集中度迅速增加，原来过的还不错的中游厂商日子大不如前，有的在寻求收购。破坏性技术对传统厂商的冲击开始显现。
那没有了价格优势，加上本身就没有的产品成熟度优势，作为使用破坏性技术的新来者还有什么先发优势吗？在《创新者的窘境》中，作者言之凿凿，破坏性创新会使先进入者具备极大的先发优势。他分析的时候主要指出了规模和应用破坏性技术的能力经验两个方面。规模暂不去说他。应用破坏性技术的能力和经验，包括了很多，这些能力应该是后来者组织层面已经具备或者愿意发展的，而在过程中会不断强化，从资源、流程到价值观都是非常匹配。先发优势并不是先发做的就有了，而是做的早的表象中去发现孕育的土壤，并且让土壤更有养分，并播撒更多的种子。先发优势并不是先做并从传统厂商那里学习得以巩固，而是充分发挥并培养破坏性要素的能力而实现。
总结：破坏性创新者从开始甚至到最后，都会有明显的短板，但当短板已经明显达到满足主要的客户需求的程度的时候，客户就会看中破坏性要素所带来的价值。在冲击者向东北角（高端高毛利的市场）冲击的时候，破坏性因素的发展将成为先发优势的核心也会成为溢价的原因，传统的功能特性将为需要满足的基本要求，但过度的性能并不一定会被欣赏和激发客户支付高溢价的动机。
四、资金产品的研发策略、产品发展中犯的错误及认知上的误区
有一段时间，我们说资金产品是一个防御性产品，之所以这么说，有两个非常重要的原因，一个是产品的由来，如之前所说，是一个自然而然，为了满足客户需求为了提升交付收入自然而然来的，并没有做什么严格的产品规划。二是，当我们向主流厂商的主要市场进攻时，获得了意料之外情理中的溃败，潜意识中我们需要找一个我们继续做下去的理由。在整个17-18年中，我们对该产品的定位就是防御性产品，保持基本的功能范围，寻找一些持续发展的机会，守住现在的地盘是主要策略。
现在看来这个定位是错的，采取的行为好坏参半。其实，我们遇到了不少的资金产品的机会，销售和我们一线的交付体系一直在努力寻找机会和完善。在18年我们还是做4个以上的项目。这个情况感觉又像INTEL当年的主要产品是DRAM而一线生产经理在主要生产CPU一样。虽然没达到那个程度，但性质上是一样的。当有资源投入决策能力的管理者觉得这是一个防御性产品的时候（主要是我），这个产品的发展思路就发生了大的偏差。不过，实际上我们并没有对该产品的拓展和进一步的完善进行限制，这个一定程度上让星星之火仍然保留着，只是没有得到大的发展。
为什么没有得到大的发展呢？固然是因为决策层没有投入资源大力发展，但理论上来说这种产品完全具备自我发展自我强化特性，也就是说，即使决策层什么也不干，这个产品也会发展起来。那为什么没有或者发展变得比较缓慢呢？我们现在反思，这确实有一些组织结构上的原因，而这点原因，我们在起初有意识，但却没有采取应对的措施，不得不说是部门决策者的重大失误，这也是我的问题。这个失误，不是一线交付个人的问题，也是整个体系培养出来的人的局限，简而言之是一个体制性的问题。
在15-16年，资金产品的收入占比在8%左右，17-18年虽然收入的绝对数还在增长，但是作为分母的部门收入增长更快，这条线的收入占比是在迅速下降的。在主要业务条线的市场竞争和交付压力比较大的情况下，没有余力向资金产品投入特别的努力。这点在主要的交付实施部门都存在，占5%以下的产品线如果遇到比较强的竞争，而高层有没有足够的重视，那情况就会很不秒。
然而，这并不是唯一的因素。在16-18年间，我们部门同时进行了一项改革，就是在非银金融行业采取了以区域和客户为主导维度的组织结构变化，简而言之，南北分区，客户分配到区域，每个区域具有完整的产品线的交付能力。这种组织结构比较有利于简化管理结构、明确责任边界、提高客户满意度和尽可能的获得可获得的收入，对扩大规模，提高收入好处是显而易见的。但是同时降低了单一产品条线的规模，使得处于弱势产品条线不能利用现有的规模形成合力，同时人员配备、专业度上出现了下滑。在作出这样组织结构变化的时候，我们对主要的强势条线考虑是比较多的，但对发展中的条线实际并没有给予足够的重视。而内部的机制实际上需要比较长的时间进行修复，在一个快速变化的市场，这种代价是非常高昂的。这不得不说是一个很大的失误。我们吸取的教训是，在区域化和客户化的同时，我们需要在产品化和专业化同时进行建设。
同时认知上，我们没有认识到资金产品是个破坏性创新的产品，那个时候我以及我认识的人里并没有读过《创新者的窘境》，连破坏性创新这个概念都没有。现在看来实际上并没有所谓的防御性产品，只有试错中的产品或者失败的产品，在市场中进行防御，只能是暂时的短期的，产品不能因为防御而存在，这是我的市场和产品观念的一个重大的改变。
五、时间窗口是否已经关闭？我们是否还和资金产品类似的产品
从之前的描述来看，我们做的不是很好，现在的情况比2年前恶劣很多，那这个产品发展的时间窗口是否已经关闭，我们是否应该退出，或者干脆收购一个成熟的这个领域的企业呢？我认为时间窗口并没有关闭。机会是否仍然存在取决于，市场是否有人已经在破坏性要素方面满足了需求，而不是成熟厂商有多强大，性价比有多高。同样的，成熟厂商无法在破坏性要素方面发展方面转身，收购只能是资源的收购和客户关系的收购。基于破坏性要素的发展的文化将阻碍被收购团队的融入，也会造成巨大的情感性冲突。
那现在我们认知到了这个产品具备破坏性的特征，是不是它就可以得到足够的支持了呢？其实并没有。很多问题，并没有得到改善，在破坏性技术的应用、发展和强化方面，我们并没有合理的机制去判断在哪个产品什么方向投入；在努力满足东北角市场需求方面，我们并没有足够的投入去弥补短板。一个管理良好的组织做出的决策可能会扼杀这样一个破坏性的产品。同时，500-1000万的收入，即使在融晶，也是在5%以下，即使有2000万以上的收入，在整个公司也是无法引起重视。这个产品会面临新的问题，即初期的市场规模和企业增长要求不匹配，增长无法满足部门收入增长的要求。甚至在可见的时间内，很难说会成为重要的产品线。
我们还有不少和资金产品类似的产品，写这篇文章，当然不仅仅是考虑资金这个产品，而是希望我们的产品团队对产品策略和市场竞争有一个新的认知。
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