在职场中，有没有焦虑、迷茫的时候？在创业型公司，什么都要做，又没有头绪与成果的时候？岗位职责的不明晰，常常让我们做事情虎头蛇尾，不是不知道怎么做，只是分身乏术，不知道如何开展眼前的工作。
《OKR工作法》的作者克里斯蒂娜·沃特克，从汉娜和杰克萌生创意开始，为了让团队生存下来遭受内心的苦苦挣扎与煎熬，什么都想做，却无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。围绕这家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程，揭示了OKR工作法的基本原理和实施原则。
接下来，我将从三个方面与大家分享一下这本书的精华。
第一，什么是OKR工作法?
第二，OKR工作法的基本原理.
第三，OKR工作法的实施原则。
第一，什么是OKR工作法？
疫情期间，很多人都是在家办公，这个时候最担心的是什么？肯定是团队的绩效，不能分分钟盯着现场的你，肯定也是心急如焚，然而，有些团队却很有效率。怎么做到的？OKR工作法。
O:objective,目标，如果说创意是企业开始的初衷，那么使命必达，却是需要阶段性完成的一个又一个目标。一般情况下，以季度目标最为适宜，一方面不会因为周期过长，失去管控；另一方面，在每周跟进的情况下，还可以做到弹性控制。
KR：key result,关键成果，一般情况下都是确定目标之后，可量化的指标。为了能够建立起具有挑战性的目标，一般以50%为完成的关键成果。低于50%，说明设定的目标太难，难以完成；高于50%，设定的目标太简单，团队成员们隐藏了自己的实力。
第二，OKR工作法的基本原理。
汉娜与杰克，在初次使用OKR工作法的时候，为什么会失败？通常刚接触OKR工作法的团队，都持有批判性思维，是不是OKR不适合自己的团队呢？为什么这种目标管理工具，能让谷歌、领英等企业获得快速的增长？
首先，说说设定目标的原则。
（1）目标要明确方向，并且能够鼓舞人心。
好的目标，能够让人长时间处于亢奋的状态，时刻保持清醒的头脑，聚焦目标。
（2）目标要有时间期限。
没有期限的目标，只能算一种使命。一种遥不可及的宏大的方向。
（3）由独立的团队执行目标。
目标是短期内激励团队成员的最好的信念，是跳一跳就能够得着的最好激励。好的目标必须是可以量化的，也是可以执行与达成的。
其次，关键成果必须是可以量化的指标。
公司层面有公司层面的OKR，部门层面有部门层面的OKR，个人层面也可以有个人层面的OKR 。
比如，经营自媒体账号，可以确定涨粉作为目标，那围绕涨粉的关键结果就会涉及更文量、阅读量、点赞量、转发量、评论等等。
设置可量化的指标可以在短期内提供胜利的喜悦，以一个季度为例，太难或太简单都不适宜。OKR工作法可以让工作变得更有方向感，也可以让问题变得更易于管理。
比如：常用的四象限管理中，当前状态，是需要达成的目标与关键结果；状态指标，是当前团队的现状；本周关注的任务，是眼前需要着重处理的项目，分优先级，P1优先处理；未来四周的计划，是需要接下来努力的方向。
自上而下的目标设定，加上自下而上的关键结果反馈，不知不觉之间就形成了一套高效率的目标管理循环。
第三，OKR工作法的实施原则。
（1）一周两次会议。
刚开始实施OKR，不知道如何展开不要紧，先遵循一定的惯例，然后慢慢完善就好。周一确定努力的方向，周五庆祝胜利的成果，激励团队聚焦项目，团队协作就此进入良性循环。
（2）OKR工作法适用对象。
切记，OKR工作法是每个层面都需要开展，尤其是部门层面与个人层面的开展，否则不能调动人员的主观能动性，一切都是空谈。自上而下地开展，自下而上地反馈，实现个人与团队的同步成长。
（3）季度会议评估实施结果。
公司层面的目标一般一个季度制定一次，不建议反复调整。季度会议中是皆大欢喜，还是喜忧参半，看实施结果。
失败了，分析原因，着手调整OKR；成功了，确定下一季度的目标与方向，再接再励，更上发展的轨道。
（4）半年度会议、年度会议。
评估OKR带来的成效，实现利润的增长，团队成员的自我成长。
如果你也在岗位职责不够清晰、明朗的创业型公司工作，不妨试试这套OKR工作法，以目标为管理单位，实现团队的快速增长，个人的自我成长。
网友评论