前言
首先感谢公司、感谢老板、感谢同事、感谢客户、感谢这段创业经历。
当你看到我这篇文章的时候，可能我已经离开了熊猫攀达的全职工作岗位，但是我也会换一种方式支撑着熊猫攀达。
这本文章主要想对熊猫攀达的创业历程做一次回顾，虽然我是以打工仔（产品经理）的角色进入到公司，但是更多时候，我会站在创业者的视角，还原整个创业经历。我认为这段经历是非常宝贵的，让我对互联网创业、职场、健身行业、个人发展有了新的认知，希望能对你有所启发。
感谢老板花1000万让我读了个MBA。
目录
文章可能会比较长，我会按照以下逻辑顺序去介绍。
一、入职经历&公司发展历程。
二、我对互联网&健身行业的认知。
三、个体员工的收获和启发。
一、入职经历&公司发展经历
1、满怀憧憬 | 平稳度过
2018年3月初，在网上找工作，突然发现了熊猫攀达这家公司。
搜索到这家公司时，第一次听说“3元/时-按次付费”的运动概念，瞬间击中的我脑海，产生了“Aha”的时刻。（了解互联网的朋友都知道，让用户发现产品价值，会产生“aha啊哈”的感觉。）于是写了一篇文章投递到公司，表达我对熊猫攀达的认可，经过3轮面试顺利进入到了熊猫攀达。（感谢招聘我的PM陈鑫卓，算是我熊猫攀达的引路人。不过，我认为当时的自我营销还算不错——入职前“写文章获得offer”这件事，也算一种内容营销。）
关于熊猫攀达面试后的思考 - 简书（回看这是我一年前入职前的文章，真的很稚嫩，不过依靠这份热情顺利拿到offer）
2018.03.27，满怀憧憬，正式入职。
2018.04.27，入职一个月，和公司一起发现了很多新同事，感受到了快速蓬勃的发展的良好势头。
1、先说说公司人才情况，整个产品、技术部门有二十来号人，市场团队1个月之内快速发展到80人。
2、再说说市场情况，公司当时以3元/时按次付费的噱头，迅速抢占了武汉光谷区域的龙头市场。当时火到什么概念呢？一家不到300㎡的健身房，2个月获取了2000个付费会员（365元），是传统健身房坪效的5倍（用户数/使用面积）。（传统2000㎡建设房一年能弄到500个会员已经非常不错了，同样大小的乐刻1年也就500个用户左右）
那时候，我们以为自己就是健身届的ofo、摩拜单车，更厉害的是，我们认为找到了一种低成本（0成本）获取用户的方式。
为什么这么说？我们简单算个账。
前期成本：一家不到300㎡健身房，前期投资大约60万，包含这么几类大项：前期房租、人工预售、装修设计、工程施工等。
前期收入：2个月获取2000用户（1个用户365元收入），约70万，按销售额来算，已经完成了前期的投资回报。
如果以互联网的思维来判断，这等于是不花一分钱获取了这么多用户。
2、优化组织 | 调整模式
组织优化（第一次裁员）
可是来了1个月，公司人员组织发生急速变化，公司急速裁员。
原来负责招聘我的leader、整个技术、产品组90%被裁员，最后剩下我1个产品经理和若干程序员兄弟。当时有两大背景，造成这样局面：
一是，2018年初，共享经济的风口突然发生转变，ofo、摩拜共享单车行业出现重大负面新闻，整个市场并不看好“共享经济”。当时，仅靠“按次付费”的共享概念，无法支撑公司的走到下一轮融资。
二是，公司的愿景使命和员工的工作意愿不匹配，说白了就是员工不知道该干嘛，公司也不知道该如何管理。公司刚拿到融资不久，开启疯狂扩招，但是，公司的愿景和实际可是，当时大家并不了解公司的战略意图，大部分人觉得这公司商业模式挺新颖，感觉处在风口，内心觉得这家公司能火。作为年轻的创始人团队很难驾驭这样的团队。
因为，几十号人的员工意味着高额的行政成本，作为一家初创公司很难支撑这样的支出。于是，投资人建议我们迅速调整商业模式，同时做出一些组织优化。
所以，就有了当时入职时的第一次裁员经历。整个产品部门、技术部门、行政部门、市场部门90%的同事都离开了。
模式调整（第一次改变商业模式）
同时，也经历了公司商业模式的第一次调整——我们将“365-”，变为“365+”模式。
365-：365元作为押金，和共享单车一样的，每次使用扣3元钱。
365+：365元的年卡作为会员年费（不可退），享受3元/H的次费收入。
为什么这么设计呢？因为，根据当时的商业模型，拍脑袋就定了。
这里再简单算笔账，调整为这样的商业模式，从商业逻辑的角度是能走通的。
365元*2000会员=73万，足以cover前期固定投资（装修、前期租金、市场拓展）
3元*200日活*30天=1.8万，差不多能cover住单门店的70%运营成本（1人工资+水电+租金）
3、融资失败 | 反复试错
我们按照这样的模式，持续了2个月，用户量没有明显下降，维持着平稳的增长曲线，初步验证商业模式调整没有太大影响。同时，公司组织架构初步稳定下来。
那时候，我们找到了许多
我们一直认为找到了“0成本获客“的方法，“盈利”是迟早的事情。
作为一家互联网健身房（产品），这真的算找到了PMF（市场和产品的契合点——Product Market Fit）嘛？
如果作为一家互联网线上的产品，以SaaS类产品为例，对于一个线上SaaS类的初创产品，收入占到支出60%，可能算找到了前期的PMF。那么会继续下一轮融资，优化产品。
公司的股东管理层召开会议，意识到这样的模式不可持续，需要提前变现。
作为线下的连锁健身品牌，PMF到底应该如何衡量？
如果按照一门生意来看的话，PMF至少要保证 “单店盈利”，并且有一定利润。但是，经过仔细算账，按照这样的商业模式走下去，很难保证单门店盈利。
这里推荐一篇文章，基本概括了2018年健身行业的变革。
融资失败
在此期间，有数次融资机会，甚至一家地产基金在早期的时候就想收购我们，但是被我们拒绝了。原因是，我们期望有更好的发展。
从那次以后，融资的故事一直没有成功，融资反复失败。某种意义，投资市场并不看好这样的商业模式创新。
所以，我们不得不重新调整商业模式，试图挽回这样的局面。
反复试错
我们在18年8月份左右，又开始调整一次商业模式，围绕着【会员经济】服务。
对标COSCO，为会员提供高性价比的服务，以健身为切入点，慢慢延伸到其他品类。那时候，新增加了会员价购物功能，全部的会员可以享受低于市场价的零售商品。我们的商业模式就是收取会员费，并不想通过零售赚钱。
当时我们接触到这样的idea，非常兴奋。
产品形态具体参考日本全家的“便利店+健身房”，而我们要做的是“健身房+便利店”。
日本全家便利店+健身房
为了实现会员可以在线上、线下购买商品。我们不到3周就实现这个想法。线上的电商找的是第三方的框架和我们现有的小程序系统对接，线下找到的第三方收银系统（客如云）。我们为了让线下的数据也能植入我们的系统，我们直接接入对方开放的API接口，还专门拉上了第三方公司的技术团队。（对方就是负责写这个接口的程序员兄弟，无偿帮助我们搭建，程序员兄弟真的是有信仰。）
现在想想，当时的行动力还是蛮值得称赞的，这样的事情，在大公司基本不可想象，创业公司就是想到就去做。于是在新的一家门店里使用上了这样的产品服务。
但是，市场反馈呢？
遗憾的是，市场的反馈并没有那么好。通过2个月的时间我们快速验证了这个idea，单门店的会员量并没有迅速上升，而且同比最早的门店会员数还少于最早的门店。
4、加盟 | 最后一根救命稻草
2018.10 我们快要放弃的时候（公司快没钱发工资的时候），公司当晚召开会议决定开放加盟业务，又门店直营转型为加盟服务。
这时候，奇迹出现了。
第二天在我们没有宣传的情况下，有人主动咨询加盟，并且第三天就打款支付了定金。
就这样，靠着这一笔关键的加盟费，我们活了下来。
在接下来的6个月时间，我们逐步转型开启加盟的业务。直到我离开公司，基本把全部的15家门店业务已经卖了给加盟商。
正是靠着这些加盟的资金周转，我们活到了现在。
现在回想起来真的不容易，这里讲一个数据。
去年投资我们的天使基金，在武汉投了13个项目，到现在为止只剩下3个公司活着，而我们就是那三分之一。
5、黑科技EMS | 最后的希望
尽管加盟业务可以让我们多活一阵子，但是距离预想的商业模型还差的较远。我们经过一段时间的挣扎、探索，终于发现了一丝希望。
2018年底，发现了健身行业的黑科技EMS这个项目。（EMS是一种智能化穿戴设备，快速帮助你达到训练效果，穿戴训练20分钟享有自主训练2小时效果）
我们希望通过这样的新鲜、高利润项目来获得用户转化，关键的是健身行业知道EMS的人不多，属于新兴市场。于是，我们跑遍了武汉所有的EMS项目，实地调研了为数不多的3家EMS健身黑科技馆。就这样下定决定，我们准备了2个月，从线上的小程序、后台管理系统、门店的EMS智能设备、到健身服装全部准备完毕。
2019年初，我们正式开启了EMS健身黑科技的项目预售。
从竞品调研、市场推广、差异化服务等等方面我们都做了大量的调研，可是，最后的结果并没有想象的那么火爆，原因也不再这里赘述了。
6、裁员 | 断臂求生
2019年3月，整个公司弥漫着不安分的气息，都知道公司没有很难继续经营下去了，慢慢的工程部、产品部、技术部、行政部门都离开了。
公司不得不把除了销售部门全部砍掉，整个项目由门店的直营变为输出健身行业的解决方案，同时直营的门店开始逐步向外打包售卖。只有这样，公司才能继续求生。
2019年4月，我正式被裁员。
7、忘掉创业 | 做个生意
现在公司基本是轻资产的销售型公司，除了向用户端卖健身卡、卖服务之外，还向加盟商卖整套解决方案，包含“智能硬件、软件、销售方案、加盟选址方案等等。（只要是去年踩过的坑，现在基本全部拿出来卖了）
我想，如今这才是个生意，互联网创业或许就是个伪命题。无论商业模式怎么创新，最终都是个生意。
总结
最后用一张图梳理一下公司的发展历程吧。
2017年10月份成立，第一家门店开业。
2018年4月份，共享健身的模式开始转变。
2018年6月份，开启了会员制的商业模式，区别于传统健身房、电商企业，不依靠赚差价生存，而是给用户提供中间服务，赚取会员费。
2018年11月份，商业模式宣布不成立，开启转型。
2019年1月份，引入EMS健身黑科技，区别于传统健身房依靠私教赚钱的模式。
二、谈谈我对互联网健身的理解
一、整个互联网健身行业都存在泡沫
头部的互联网健身品牌，基本都开始转型做加盟业务。
2018年是健身行业被互联网资本催生的年代，2018年健身行业共有41比融资，近几年健身行业的融资达到最高峰。
乐刻健身2018年在武汉开了25家健身房，但是是能否盈利就要打个问号了。
36kr有篇文章讲述了健身行业存在巨大泡沫。
整个互联网行业已经进入到了下半场，单门店盈利才是本质。
二、互联网健身TOP公司如何？
有哪些头部公司？
这个行业头部几家公司：乐刻健身、Liking健身、光猪圈、超级猩猩、威尔士、逗号健身等等。
这些公司在干什么？
头部公司纷纷转型做加盟业务
liking健身甚至直接做了个新的加盟品牌，叫逗号健身。
为什么做加盟，不做直营？
如果单门店是盈利的，完全可以直营，为什么还要加盟？
说白了整个市场赛道是不赚钱的。
“健身房7亏2赚1平”这句话是健身行业从业15年的老板亲自说的。
整个健身行业中，健身人群1%，相比24%的的欧美人群，确实有点有点早，美名其曰蓝海。
但是真的是蓝海吗？
其实不是。因为，健身在中国是非刚需的，大部分人是没有时间和意识去健身。而，大量的潜在健身人口需要“销售”这样的角色去转化用户，很多时候用户买的不是健身卡，而是你这个人，买你的销售、服务。
而好的销售人是很难培养的，一家健身房很难去培养1个个优秀的销售，所以健身卡对于企业公司而言不是很好复制扩张。
那么卖健身卡不好做，不如去卖加盟解决方案。
所以，整个健身行业开始做了一波智能化的升级，做品牌，卖智能化的设备、软硬件、卖平台、卖社交用户。
整个行业top公司：乐刻、光猪圈、LIking估计都是慌的不行。巨大的行政成本，养着产品、技术、开发、设计、品牌、市场等等。
用户真的会为你的品牌买单吗？打个问号。
三、谈谈个人发展
聊聊个人发展吧。
2019年4月，公司正式裁员，产品、技术、工程几个支撑部门基本都被裁员了。
说说感悟：
感悟一——公司的商业模式和你无关。
当初来初创公司，主要是看到这样的商业模式（共享健身、按次付费）比较新鲜， 觉得是个风口会爆发。因此，自己怀着憧憬来到了公司，
但是，现在看来基本是一地鸡毛，验证了商业模式的创新，需要持续的增长才能支撑着公司的发展。持续的增长需要各方面的因素——团队、融资、市场等等因素。但是这些因素并不是作为个人能决定的。
感悟二——找到你真正喜欢的事情
真正优秀的人是发自内心喜欢自己做的事情，至少要做到不讨厌。
为什么要做自己喜欢的事情？
因为只有喜欢的事情才能做的更长久，做的更长久，才有可能把你的影响力扩大。未来，没有任何一份工作能保证你能持续的赚钱，失业、甚至工作不赚钱会是一件必然现象。那么，如何应对这样一件必然要发生的确定性事情呢?
唯有热爱，热爱是你的底层操作系统。
感悟二——找到自己最核心、最擅长的事情
失业的这几天，一直在反思自己的职业发展是不是正确的，做产品经理为什么会这么焦虑、恐慌。
表层原因：被裁员、经济形势不好、远远抛弃你的同龄人
深层原因：没有核心壁垒、市场变化快、技能迁移度低、行业门槛低
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对，核心能力就是没有找到自己的长处，以及自己的定位。
最后
被裁员的第30天，思绪有点乱，为了尽量记录当时的思绪，所以文章内容会写的比较多。
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