绩效管理的变革
未来，企业内部将开始疯狂地发动创新，鼓励所有成员探索机会，创造价值。这场战役是从下至上的。新绩效管理的变革便是为激发内部创新而设计。
值得注意的是：针对不同岗位和工作分类的人才有不同管理方式。对于机械劳动类、推算型工作，常常采用关键绩效指标（KPI）的方式。而对于设计研发类岗位等探索型工作则越来越倾向于目标和关键结果（OKR），以便激发企业内部创新。
未来会有越来越多的组织去关注OKR，因为它本身的特性和本质至少比传统的绩效管理工具KPI在未来更适用于开放型组织和企业创新。KPI主要是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而OKR主要是定义和跟踪目标及其完成情况；KPI为“要我做的事”，OKR则为“我要做的事”；KPI关注的是财务和非财务指标，默认完成的情况对于财务结果有直接的影响，侧重考量工作量；OKR则不将考核作为目的；KPI为纯粹的结果导向，OKR则以产出为导向，即关注事情的成果。
绩效管理的变革过程中，管理者不再妄图对成员进行控制，转而弱化管理，且不给出具体的绩效指标，只给到目标。通过“目标”这个意图指令，成员可以自由解读和选择，如何具体执行目标和呈现哪些结果。
工作过程和结果由员工探索。只见树木不见森林的管理常常强调指标，忽视目标和员工工作成果呈现。员工在这种绩效管理过程中，通常会更关注各项指标的达成和评分，而忽视了企业和个人真正的目标。
管理者不做预设，利用效果思维，鼓励员工利用资源，自由表达和创新，达成各种可能的目标和成果。给予员工“边界内的自由”，这个边界不再是过去意义上的绩效指标，而是目标。员工在目标红线内均不算越界。
未来，OKR很可能是一个永恒的框架，实施它的方法会过时，并非是静态的，它需要现代化。这种进步的过程需要供应商和企业共同完成。OKR进化和发展的过程中，KPI会与之共存。2030年，预计只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。
而且，未来共享经济时代的绩效评估主体发生了变化，优步（Uber）和传统的出租车相比，优步从用户的角度全新思考其服务体验，优步司机可以在目标任务下，选择帮用户开车门、提供矿泉水和纸巾、手机充电宝等服务，优步司机创造的价值被客户或市场评价而不是直接被上级评价。绩效考核者从管理者转变为用户，更为客观。
认可与激励
3M是创新驱动型公司，拥有一种创新的文化与之配套，支持到公司的创新的文化和机制。在员工认可与激励方面，则发明了“金香蕉奖章”。有一天，3M公司某位工程师走进老板办公室，向其介绍自己新发明的产品。老板非常赞赏，认为这个产品很有市场，因为及时奖赏原则，所以老板需要寻找一个奖励员工的方式，但是找来找去也没有找到合适的东西，突然看到桌子上放着一个香蕉，于是拿起来奖励给员工。这件事情传开后，大家觉得很有意思，于是公司根据这个小故事，制作了金香蕉奖章，专门用来奖励为公司做出重大发明贡献的员工，形成了公司的特有的企业文化和认可机制，而这种方式在其他公司可能毫无意义，而是3M公司的一种强大力量来保留住本公司的员工。金香蕉奖章的力量是让员工获得及时奖励与360度全方位认可，是人才保留的强大方式之一。
2025年，50%的大型企业增设了首席员工体验官岗位。体验一个大大的美好，不如拥有很多美好的体验。一个每天经历几十个小开心的人，远比遇到一个大喜事的人更幸福！因此，首席员工体验官就是要不断提升员工的幸福感，降低人才流失率。
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