好书的魅力在于明明已经读完了很多次但却依旧还想再读下一次，里面的知识如同一个个等待开启的盲盒，让你忍不住想要再多翻几遍再多看几遍再多领悟几遍，比如《人力资源效能》这本书~今天这篇简书，就针对此书一二章节的内容一方面做个总结一方面也来谈谈自己的感受。
模型是所有高手的底层逻辑
为什么有的人说话办事很有效率？为什么有的人能一下从看似错综复杂的局面中抽离出万变不离其宗的关键点？为什么有的人思考不打草稿也能逻辑条理清晰？原来我把这些都片面的归结为口才好，感觉这样的人能说会道~但在和无数的牛人沟通交流也在不断的自我成长过程中，才发现口才好能说会道只是呈现给别人的状态，其根本在于这些牛人掌握了别人都没有意识到的模型，我们也可以称之为套路。一旦掌握且能熟练应用模型，那么开挂之路就指日可待了~
当然所有的模型都有其适用的边界不能拿上一把锤子然后看啥都是钉子，所以今天在这里分享要分享三个关于人力资源专业的模型。
首先是House模型：它是人力资源开展工作的底层逻辑和结构。此模型分三部分，分别是：组织构型【商业模式-业务流程-组织结构-岗位系统】、支持系统【调配系统、激励系统、培训系统】、评估体系【素质评估、岗位评估、绩效评估】；这三者分别相当于一座房子的屋顶、支柱、地基，彼此影响相互制约。其实之前也看过学习过很多类似的人力模型，但这个模型似乎更有说服力，其一它是从组织的内外部出发来看待人力资源的，从组织所处的外部环境到所占据的市场领域，再从分析市场领域到制定相应公司战略，从公司战略分解到业务战略，比如业务赢利点、业务流程、业务设计等等，再从业务下沉到组织结构和岗位系统最后再到部门和个人，这一连串下来就有一种“落地”感，也就是政策不在束之高阁而是可以落地生根；其二它对组织中的个体进行了充分赋能，这就体现在支持系统和评估系统上，现在很多企业会感情化的调配一个人、会草率盲目的加薪降级、会走走形式的开展培训，但殊不知调配、激励、培训都可以通过素质、岗位及绩效评估三个层面上做到有据可依。所以有时候业务部门和老板批评人力部门乱搞瞎搞似乎也不是全无道理~毕竟很多时候是我们自己降低了对于专业的坚持和底线。
其次是组织能力的三明治模型，怎么衡量一个组织“组织能力”的强弱呢？这似乎是一个非常难去回答的问题，首先组织能力的定义就存在很大的困难，《人力资源效能》的作者穆胜老师是这么定义组织能力的，他说组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的组织记忆，这指引了企他把组织能力的业的群体行为模式，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然地卷入成为其中的一份子。由此他也把组织能力分为了三部分：组织价值观、组织规则、组织知识，其中价值观是底层逻辑，规则是在实践过程中的行为共识；知识是被沉淀出的具象化组织共识。通过这样的定义和结构，我们也能看出来组织能力的高低实则是由组织中所有个体共同决定的，在这我也想说，组织能力也有点类似于一棵树，树长得茂不茂盛好不好其决定性因素在于根扎得是不是足够深足够茂密，而根就是文化，所以文化的形成对于组织而言至关重要，而这也是为什么文化基因是任何公司发展最关键核心的关注因素。
最后一个模型是MOS模型，这个模型主要是进行人力资源政策的选择。MOS分别代表的是：市场环境（Market）、组织环境（Organization）、人力资源系统环境（System）,在考虑这三种的情况下来制定人力资源政策才是较为合理和有效的，这其中最自己shack的是组织环境，这本书把组织环境拆分为三个非常有意思的部分：政治环境=权力分配、经济环境=利益格局、文化环境=文化基因，从这三方面你就会认识到原来很多错综复杂的关系其实都可以分类整合，并不是“说不清道不明”。
写到这里，今天这篇简书关于人力资源效能的三大模型就简单的阐述完毕了，虽说是三个但其都是服务人力资源经营这一新环境下的人力资源概念，House模型是底层逻辑组织三明治是打造组织能力的方向MOS则是验证人力资源政策是否能够支撑整个组织的发展和壮大，所以这三者的目的都是为了实现组织效能最大化也都是为了更好的提升整个组织的战斗力！当然，模型学完之后更重要的是进行后续的应用和实践，只有用才能让模型变成思维的工具！
加油吧拼命努力的小仙女！加油！学习成长，在知识面前永远保持一颗谦卑的心，才能行稳致远！
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