前言
产品经理的任务：基于市场/用户需求，探索产品的价值（用户觉得是否有用、愿意购买或推荐）、可用性（交互上让不同类型的用户都能明白如何使用）、可行性（技术上能否开发出来），并定义下来。
一、人员
团队成员的构成比例：
5-10位开发配1位产品经理，2位产品经理配1位交互设计师，4位交互设计师配1位视觉设计师，凡超过10位开发参与的项目，应配专职项目经理。
产品经理（从细节上定义开发团队开发什么产品）和产品营销（对外宣传产品）的3种错误混淆情况：
1、由市场营销人员定义产品。这样会丢失详细产品需求和用户体验设计。
2、产品营销负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求。这在多部门的大公司很常见，会导致没人对最终的产品负责，工作将蜕变成写文档。
3、一人兼任两职。两种能力其实大相径庭，这种团队模式的扩展性很差。
与上司沟通的十条经验：
1、为项目波动做好准备；
2、根据上司喜好，调整沟通方式和频率；
3、会前和高管沟通，可缩短会议时间，结果也毫无悬念，此会议只是用来同步信息；
4、多提建议，少谈问题；
5、可通过上司向更上层反馈解决方案；
6、管理者能立马发现你思路和计划上的漏洞，故应充分准备；
7、缩短邮件正文篇幅，哪怕添加附件；
8、多用数据和事实说话，不然就是主观臆断；
9、内部宣传产品以获得认可，使同事乐于帮助你；
10、思考如何节省上司的时间。
二、流程
市场需求文档：
理论上，只描述产品机会，不涉及具体解决方案。它要回答10个问题：
1、产品要解决什么问题？（产品价值）
2、为谁解决这个问题？（目标市场）
3、成功的机会有多大？（市场规模）
4、怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5、有哪些同类产品？（竞争格局）
6、为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7、时机合适吗？（市场时机）
8、如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9、成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10、根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
软件项目的两个阶段：
1、弄清楚要开发什么产品（定义阶段，收集需求、分析创意、拿出产品原型）
2、开发产品（执行阶段，开发-测试-发布，要转变工作重心、承担项目经理角色、保持需求不变更）
解决上述阶段冲突的好方法：1.0版本进入开发阶段时，就开始定义2.0版本，此时所有的新需求和新功能都可以纳入2.0中。
市场调研
方法有：用户问卷调查、产品使用行为分析、数据挖掘工具、拜访用户（成本高耗时长但有意外收获）、不同的人物角色化、可用性测试、竞品分析。
局限性：市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向，不要指望从市场调研中发现下一个FaceBook。
目标用户
1、创建人物角色后不能束之高阁，应强调每次针对一类目标用户。面面俱到的产品往往一无是处，宣称产品老少皆宜是自欺欺人。
2、不能基于想象和刻板印象来先入为主地创建人物角色，而要花时间与用户交流。
3、不能只挑选KOL参加产品原型测试，因为不可能完全与使用者角色相符。
可以同步进行的阶段：需求调研和产品设计；产品开发和测试。
不可同步进行的阶段：用户体验设计（先）和软件开发（后）
敏捷式开发：
1、产品经理即是产品负责人，代表客户需求；
2、缩短规划周期，轻量级反复迭代验证；
3、产品经理和设计师的工作进度领先于开发团队一两个迭代周期；
4、产品设计工作应分而治之；
5、多使用产品原型；
6、可让开发人员自主划分迭代周期；
7、出席每天晨会；
8、不要轻易、频繁地发版本；
9、每次迭代完后向团队展示产品现状，以增强团队理解和信心；
10、团队开展敏捷培训。
瀑布式开发的弊端：
1、产品验证严重滞后；
2、变更计划代价不菲；
3、无法适应快速的市场变化。
三、产品
苹果公司的四点启示：硬件为软件服务、软件为用户体验服务、用户体验为情感服务、产品为真正的需求服务。
情感接纳曲线（技术接纳曲线）
技术爱好者（技术创新者）：购买产品仅仅是因为产品采用了新技术，容易误导产品经理。
非理性消费者（尝鲜者）：与大众的情感需求相同，只是程度更强烈，愤怒、恐惧、孤独等消极情绪被放大，会付出超过解决问题本身所需要的精力和成本。这群人是最有价值的，因为他们夸大了产品的价值，如果我们能深入了解他们的想法和感受，就能抓住核心的情感需求。
理性消费者（早期消费大众）：他们很务实，只购买实用、成熟、性价比高的产品。
超理性消费者（后期消费大众）：他们很挑剔，产品有半点不合意就不会掏钱。
观望者（跟随者）：约占总人数的15%，有需求但只购买公认好用的产品。
to C产品（大众网络服务产品）的十大要点：
1、可用性：可以用，能快速打开；
2、用户画像；
3、扩展性：系统设计留有余地，如双11不能崩；
4、24×7小时持续可用；
5、客户服务：降低客服压力和成本的唯一办法，是减少系统故障缺陷；
6、保护用户隐私；
7、口碑营销：易于向家人朋友同事推荐产品；
8、易于全球化；
9、平滑部署：如让新老版本同时运行一段时间；
10、用户社区管理：客户是上帝，多接触，多回馈。
to B产品（企业级产品）的十大要点：
1、可用性：尤其对于软件的真正使用者；
2、产品稳定正常工作；
3、拒绝定制产品的诱惑；
4、特约用户，通过他们确定需求；
5、满足销售渠道的需求；
6、区分客户和用户的需求；
7、易于安装；
8、完善产品的配置、自定义、集成；
9、简化升级流程，不要频繁升级；
10、销售策略，不仅靠客户关系，还可以靠因特网。
总结
实践的十大要点：
1、产品管理的职责：避免营销管理和项目管理；
2、用户体验：产品的生命；
3、机会评估：产品解决什么问题、为谁解决问题、评估产品的标准；
4、特约用户：请用户反复试用；
5、产品原则：决策的价值标准；
6、人物角色：理解用户，辅助决策；
7、定义产品：有价值、可用、可行；
8、使用高保真原型：深入定义、用户测试、团队展示；
9、原型测试：获取用户反馈；
10、根据数据改进产品。
反省的十大问题：
1、产品能否吸引目标消费者的关注？
2、产品的设计是否易于操作？
3、产品能否在竞争中取胜？
4、我了解目标用户吗？
5、我能否简要阐明差别与卖点？
6、产品能否正常运行？
7、产品的销售业绩如何？
8、产品特色是否为用户所需？
9、用户会选择更便宜的产品吗？
10、其他成员对产品的看法如何？
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