2017 年，中国互联网产业进入大者越大、强者恒强的时代。
湖畔大学教务长曾鸣，称这种现象为“黑洞效应”—只要一家企业具备网络协同和数据智能这两种发展动力，它就会像黑洞一样吸收周边资源，越长越大，不可逆转。「见，智能商业二十讲」
-1-
在市场竞争中，不只是一个维度在加快，是整个世界都在快起来——电脑和网络速度在加快；
大企业的行动在加快：丁磊亲自在一线督战，腾讯实施“247”作息制度，每天 24 小时，一周 7 天三班倒；
市场演化在加快：先发意味着节约几百万美金推广费，可能是压倒性优势。
-2-
花钱，追求的是快感。你的策略该怎么变？
过去，商业世界的主题是竞争；而未来，商业世界的主题是追赶用户。
一方面，大者越大、强者恒强，我们追不上；
另一方面，后面的人逾越规则、离经叛道，可能很快超越我们……
-3- 中国式机会
动车组脑洞 / 从2017年发生的事来看，中国经济分明是每节车厢都有动力的动车组，车厢越多速度越快。
「得到」专栏作者刘润发现：今年的热门公司都来历奇特，出身在二三线城市。二三线城市聚集更多人口，更能代表人们的生活方式，于是成为消费品牌的实验室
浙江台州小镇诞生的古茗，现在开了 1200 家店，经营诀窍是：灯要比旁边店更亮，顾客会本能觉得更好、更干净。
所谓的创新，没必要走捷径，扎到最深的现实中去，遇到问题解决问题。
新四大发明：高铁，移动支付，共享单车，网购
热带雨林脑洞 / 700万平方公里，是地球最大的独立生态系统，物种极为奇特，光昆虫就有250万种。中国有足够的规模、足够的内部多样性……不论你选择做物种连接器，还是维持一个独立小生态，都有充足的机会，都是不错的活法。
超级用户思维，要求创业者必须转身向内，服务好超级用户，建好一座城池，不愁没人投奔。
罗胖说，推广不是最重要的，只要坚持做两件事：
第一，做让用户觉得长脸的事；
第二，绝不给用户丢脸。
比特化脑洞
新「效率」零售也是世界比特化、数字化进程的一个缩影。世界一直在变，但本质却不陌生，有两个趋势永远不变：效率会越来越高，分工会越来越细。
拔河脑洞 /
过去的城市，重要的是怎么描述自己；而未来的城市，重要的是如何强调自己在全球经济体系中的分工和定位。
《超级版图》这本书提出“拔河游戏”这个精彩的比方，中国人眼里的博弈，就是一场人人皆可参与的“拔河游戏”，只有让更多的人站到自己的一方，才能把供应链上高价值的部分拉过来。
终点站脑洞
未来全球分工的判断是——美国科技、中国制造、全球市场。
特朗普希望苹果的生产线能迁回美国，但库克的回答是——不是成本问题！只有在中国，能找到足够的人才，和满足要求的供应商。
关于产业转移的答案：产业不会转移出去，中国制造业已经是“大者越大，强者恒强。”
中国是兼具效率和弹性的供应链网络，所以，中国成为世界工厂，不是全球制造业转移的其中一站，而是终点站。
枢纽脑洞
西方通过中国投放秩序，欠发达国家通过中国在分享全球化带来的繁荣。这就是中国的枢纽作用。
-4- 人生算法
Q :第一个按钮，一百万美元。第二个按钮，50%的机会拿到一亿美元，50%的机会什么都没有。这两个按钮只能选一个，你选哪个？
跟别人合伙，分摊风险；或者把这个机会2000万卖给别人……
通过算法的迭代，成功的概率也在不断提高。这就是“人生算法”的力量。
所有真实的人生场景里，我们面对的其实都是第二种选择——任何好事，都只是“可能性”，需要通过努力、实践，还有算法，去逐渐逼近它。
人生算法，就是你面对世界不断重复的最基本的套路，找到它，重复它，加强它。
eg:罗振宇的人生算法：对知识的转述和再加工。而罗辑思维、“时间的朋友”，「得到」App，都是这个算法的不断重复迭代的结果。
《智能商业二十讲》
核心问题：像微信、facebook这样的产品怎样应用到更广泛的商业领域去呢？
未来商业演化预判。找到通向未来的路标，路上决策难题的方法论。
未来二十年互联网的变化可能会更加巨大，带来的商业价值也会有一个质的飞跃。
此二十讲是互联网的经验，20个核心的概念，这些概念是基于过去对未来的一个猜测，但这个猜测可能会提供一些看得见、摸得着的路标，能更好的去思考未来的各种可能性。
互联网：互联网的本质
互联网对商业的改变还没有结束，今天很多的新名词、未来很多新现象，都是互联网一浪接一浪的持续发展。
看20年互联网的历史，理解后面的本质因素，对思考未来会很有帮助。
（一）、联：就是联接，就是把所有的人通过互联网联接起来。他背后有个非常重要的意义，完成了所有物理世界在线化的一个表达，这是非常重要的概念。
（二）、互：互是互动，目前为止的技术变革中，多数技术是单向的；只有少数是双向的。互联网目前最大的价值，甚至在未来得到最大的发展的是海量的人同时互动的能力。
（三）、网：商业最重要的是结网。因为当海量的人开始可以互动的时候，你怎样让他们通过协作的方式去完成一件事，就变成一种新的商业模式。
（四）、联——联结：其对因两个英文词：internet和web。
Internet是把所有的机器连在一起的那些基础设施，eg:路由器、光纤、电脑。没有他们，我们是没法连在一起的。
这些基础设施过去经历了三次大浪潮，这是最重要的底层技术革命：
1.PC互联网——连接的1.0时代。通过电话拨号上网，速度慢、连接不稳定。
2.移动互联网革命（2007年iphone上市后带来的）——连接的2.0时代。手机通过wifi、4g成为了非常重要的终端，连接的起点。移动互联网通过类似app store的方式带来了app的大爆炸，越来越多的知识、服务、产品可以用app的方式提供出来。
3.物联网时代IOT（internet of things）——让人充满期望和想象力的连接3.0时代。Eg:a、二维码：把原来相互割裂的物理世界连接到了互联网上，任何一个物体不再是孤立的，成了在线的一部分，成了网络的一部分。b、物流上包裹以二维码取代了标签，估只需扫描。比如汽车这样大产业完成了在线和物联网的话，那整个社会很可能在方方面面被物联网的技术整体改造掉。
故，我们期待着任何一个物体由于芯片和传感器的使用，让物体变得智能化，可以跟人一样联结在同一个网络。使整个互动、沟通、协作的效率达到一个线索未有的高度。
（五）、互——互动：web（万维网的服务）:物理性质的internet把人和物都连接在了一起，大家可以用以前不可能的方式进行多对多的实时互动，产生了非常丰富的内容和体验。
Web即互动有三阶段：
1、web1.0：把内容搬到网上在线化。但没改变互动方式，是一种一对多的中央广播模式，基本上没有用户和这个主体之间的互动。Eg:新浪、搜狐、网易等门户网站。
2、Web2.0:以分享、社区为核心的产品开始发挥大作用，“关注”作为一大产品创新，让人与人之间有了跟以往不一样的互动方式，产生了很大的社会影响力和拥有了海量的用户。Eg:微博、twitter、instagram等。
3、Web3.0:两个SNS(social networking services)即社交网络服务：中国——微信，美国——facebook。使其与人们的生活状态基本融在了一起，人们每天都离不开这样网络化服务。
群组和朋友圈是非常了不起的创新。你可以知道成千上万个朋友在任何时候做什么。这是沟通互动的一个质的飞跃，也是互联网时代才会有的产品形态。
Web1.0—web3.0是互联网从连接到互动，再到今天这样的一个演化路径。
（六）、网——结网：用网络的方式完成协同、分工和合作。因为随着连结的不断发展，信息和人都在线了，人和人、人和信息之间的互动才会丰富起来，最后交织成繁密的网络，可以用更高效的方法去完成原来很难实现的事情。
Eg:淘宝的卖家、物流公司、店铺装修、存货管理、在线客服、网红、摄影师等以网络化的方式结合在一起形成了高效的零售平台。
今天最成功的互联网公司，大家都叫他平台或是生态，但其实最后的本质是一张非常复杂的协同网络，他的核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。
怎么做
各大企业是否触网，最重要的是一个企业的核心产品和业务有没有实现在线，你能不能直接在互联网上提供产品和服务。
故你需做：
第一步、你所在的产品和服务核心有没有在线。
第二步、（正真考量是你有没有完成跟客户的互动）：你知道谁是你的客户？你知道他用了你的产品后的想法是什么？这想法是他在使用你产品的过程中自然而然就会通过互联网留下他的态度，这才是真正意义伤的互动。
数据智能：未来商业的核心
我们这个时代的第二个特征：由机器人取代人进行决策、提供服务。
越来越多的场景只能靠机器人才能完成，海量的和个性化的服务。
互联网最成功的几家企业都是基于人工智能和大数据。
Eg:淘宝在双十一，员工做的事情却越来越少。谷歌翻译的深度学习方法（通过所有人提供海量的数据，机器人能快速提高他的准确率。）
一、未来商业会全面智能化
智能化：未来商业的决策会越来越依赖于机器学习，依赖于人工智能（比较新的领域）。
今天人工智能的技术核心是机器用笨办法去算，他的学习是通过概率论的方法，不断通过正反馈来优化结果，而不是像人一样去思考和学习。这种机器的学习的方法必须基于海量的数据的效验，必须基于算法的一个不断反馈的过程。
故称此阶段人工智能带来的商业价值，所实现的路径叫做数据智能。我们看得见的未来的人工智能都是机器智能，基于海量数据能够快速迭代优化，做到比人更好的效果。越来越多的机器智能服务会成为我们生活中离不开的服务，其本质是用机器做到人做不到的事情。
二、数据化、算法化、和产品化（数据智能之物如何融入到商业里面去的）
（一）、数据化：淘宝可以准确记录下所有用户全部的在线行为，而这些数据本身可以用于优化他下一次来淘宝的体验，没有数据的积累就没有后面的一切。
（二）、算法化：先讲一概念：建模型——一个人在某个场合下会怎么决策，先要把他抽象成一个模型，然后找到一个数学的方法，让他能够收敛，用模型去优化他的决策，最后（算法）才是把这个算法用计算机能够理解的程序写下来。
1.建立模型
2.用数学方法解决这个模型，并得到一个可以收敛的结果
3.计算机程序（算法，用代码写下一套回归的程序）
谷歌的一个最出名的算法：pagerank：怎么组织全网的信息？怎么理解相关性？怎么把最相关的信息推送出来？
（三）、产品化：算法正真发生作用离不开产品化，你一定要建立产品和客户的直接连接。
Eg：这个产品就是谷歌搜索引擎的搜索框加上你看到的那个搜索结果。搜索结果页这个产品建立了智能引擎和用户之间互动的桥梁。你的每一次点击，都会优化他的算法，给出更为相关的搜索结果。
机器可以二十四小时以秒级的速度更新他的结果，进化速度快，能行一个不精确的结果，很快进化到非常精确的结果。
产品化是非常重要的一个环节，因为他提供了一个反馈闭环，而反馈闭环是任何学习的一个前提条件。机器和人一样通过：学习、修正、调整、反馈。过程中你能够学习、进步、提升。
机器人能够有智能的唯一原因在于机器人用笨办法学，他们计算能力强，数据量大，最后可以比人更快速地达到一个效果地优化。通过数据算法和反馈闭环，机器就能学习、进步、拥有智能，而商业就能够实现智能化升维。
怎么做
传统不会算法和大数据地企业不必担心，因为这些都会成为智能化时代地基础设施。
你能做地、核心的就是：
你能不能够创新地实现产品化，把你的核心业务流程在线化，这样数据才能被记录下来。随后你就可以在那些大互联网企业提供的算法工具包里，挑一个适合你的算法。三位一体，产品提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，你的业务就变成了智能业务。你便能比你的对手越跑越快，这是未来脱颖而出的一个秘诀。
核心：机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化，这将决定大部分企业的未来生死。而实现机器智能的核心是创照性得把你的核心业务在线化，从而实现数据化、算法化、产品化的三位一体。让你的商业拥有智能这一核心引擎。
智能商业双螺旋：制造大公司「单向智能推送 VS 双向互动＋精准营销」
全世界前十的大企业，有五家都是互联网企业:腾讯、阿里巴巴、谷歌、亚马逊、facebook。
成功原因：网络协同和数据智能的发展。
一、双轮驱动的大公司
微信、facebook，他们的核心是在网络协同这个方面上卷入更多的人，产生更丰富的互动，带来更大的社交体验和价值。
淘宝、谷歌（商业角度其实是一个广告公司）除了网络协同外，同时在数据智能方面也有很大的领先。
Eg:谷歌商业模式的两个重大创新有两方面：
（一）、精准营销：其实广告模式的突破，其实现了广告价格的实时在线，通过拍卖市场来决定价格。这是市场直接实施决定价格，不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格。
（二）、Adwords，其是一个网络协同的平台，它把海量的广告主和海量的小网站有机的融合在了一起。海量的广告主不仅仅是在谷歌搜索上做广告，还可以通过谷歌的广告引擎投放到谷歌广告联盟的无数小网站里去。很多的小网站以前根本不可能卖广告，因为它的流量非常有限，但是其可通过谷歌引擎获得广告收入，而以前无数的小广告主根本就没有地方可以投放广告。
淘宝本质上是一个搜索跟进引擎
领先的企业或是在数据智能，或是在网络协同上有很大的突破，当然最领先的会将其有机结合在一起。
二、单轮突破的引擎
（一）、滴滴打车：基于数据智能，把乘客（等的时间）和司机（跑空的里程）快速的匹配在一起。此模式的存在是因为有互联网的基础，每个人都有智能手机，地图将你的位置信息清晰的通过数据化的方式在线表达出来，这才有了基于算法的数据智能发挥的空间。
（二）今日头条：通过智能的推荐引擎，成为内容推送平台。
越来越多的领域里，无论是基于数据智能，还是基于网络协同，都能产生领先的创新企业。但以上都难以突破千亿美金，在数据智能突破的：滴滴（不是丰富角色多元网络，只是完成一件简单的事，乘车）、优步、今日头条...
Airbnb和美团：其完成了在线化和简单的互动。美团将中国你能想象的线下服务搬上了网。Airbnb将闲置的房产放到了网上，成了出租业务。
他们走的都是协同网络扩张的路，让更多的人参与。当然其发展到一定程度也会用一些算法的东西。
单轮突破的企业都难突破千亿美金的瓶颈。
怎么做
“互联网+”其实是希望利用互联网技术和人工智能的技术去改造传统行业。然而成功少在于：网络协同和数据智能方面，要完成在线化和数据化是一个很大的挑战，亦是一个最大的机会。
l完成在线化
l走向互动化（可能）
l走向一个小的网络结构。
所谓的独角企业，至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构，才有成为独角兽的可能性。如果在网络智能的基础上，在加入数据智能的元素，让你的商业往智能化的方向去扩张，才具备百亿市值的DNA。
网络协同和数据智能是现在新商业竞争中的关键
智能商业：向精细和准确升级
新旧商业的本质区别在于：精准（网络协同和数据智能）
一、什么样的商业是精准的？
（一）、谷歌：其根据场景推送相关广告。搜索搬家会给你推送一个很相关的服务。同时这个服务的价格，就是这个广告的价格，它是通过市场竞争实时产生的。更为重要的是，用户点击这个广告后，广告主才需要付费，故广告就变得非常精准了。
（二）、淘宝:客户在淘宝上投一个广告，系统可以持续地跟踪反馈。其会产生多少直接或间接销售。广告的投入和产出变成了一个可以计算的可变成本，商家可以清楚的知道投入多少钱会产生多少收入。
在互联网跟大数据时代，广告做到了精准。
而传统广告就只知道它可能有效，但不知道那一部分有效，到底有多有效。不管设计的检测报告、评估体系都无法真正知道一个广告的实际价值。
故线下广告在快速往互联网上转，互联网的广告又向类似谷歌、淘宝这样精准广告平台上转。
还有精准出租：滴滴、Uber。精准医疗：个性化、精准的服务。
二、何为“精”、“准”
（一）、“精”是精确：
1、工业时代：“个性化”是被当作至高的目标来追求的。工业时代的逻辑是大规模生产，人的个性是被抹杀的，照一个标准的模型来生产产品和服务。
2、新商业时代：个性化仅是起点。“精准”的颗粒可以无限被推广。其意味着，不仅根据你这个人来推荐，还要知道你在那儿、几点钟、什么场景需要服务。
精准要追求的方向是极度颗粒化的场景下，能找到具体时间点的需求，这才是按需服务。
怎么实现：
核心是通过协同网络的不断扩张，知道一个人在不同场景状态下更多的数据。如果能把一个人在微博、微信、陌陌、淘宝、支付宝上的这些数据打通的话，对某个人的理解就全面立体的多，就更能在一瞬间就捕捉到他当时需要的服务。
精准是通过协同网络的扩张，对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程。
（二）、“准”是准确
回到一个宏大的背景：我们这个时代已经从一个短缺经济变成了过剩经济。
1、20世纪90年代：商品已经过剩，产能过剩，大部分标准化产品竞争无比激烈，大家都已经不需要了。
广告跟标准化的生产是相匹配的，先有标准化的产品，然后通过广告去激发需求，再通过渠道把这个激发的需求跟产品匹配起来。
工业时代的逻辑：三年前计划一个产品，指望在未来某一时点打中人的需求。（概率几乎为零，没有准确性可言。）
未来竞争的核心从满足一个显性的标准化需求，变成了去挖掘一个潜在的需求。这是一根本差别。互联网时代我们能做的，是更好地挖掘潜在需求，而不是用一个标准化的服务去满足某种被广告激发的需求。
2、未来服务：其是挖掘潜在需求。
怎样挖掘需求：
你要用人的方法，跟这个人不断的互动，看他到底想要什么，这是很高成本的方法。要跟人很多的反复互动。如想普遍化，就得依靠数据智能，建立一个有效的产品管道，把商家和潜在客户联结起来，在通过各种试探的方法去看客户的反馈，其试探是双方的，最后找到一个当时足够满意的服务。最终双方动态匹配，形成一种某一时点的最有服务，而这个服务又会随着用户的需求不断演化。
唯一的方法只能通过持续的互动，通过迭代、优化，而这又是人没法做到的事情。一定要有数据智能引擎在背后支撑。用机器决策取代人的决策才能够在足够短的时间快速学习、提升和逼近可能的潜在需求，这样才是精准的。
未来商业最大特质的飞跃是用户体验的飞跃。而用户飞跃又落在两个关键点上：“精”网络协同来实现，“准”通过数据智能来实现。
网络协同和数据智能是进入全新时代的关键。
网络协同：Uber错在哪儿？
Uber早期快速发展而后期增长乏力是为什么？其可帮助我们了解互联网商业时代的关键。
一、Uber做对的事：数据智能
（一）、U使得很多闲余司机加入进来，释放了社会的闲置资源，极大提高了客户的体验，带动了共享经济的发展。（关键因素之一）
（二）、数据智能（很大的成功都基于此），使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。U把传统行业改造成了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及，智能手机极为廉价GPS的实时地图也够准确。而云计算、人工智能、机械学习的高速发展。
（三）、数据引擎存在很多创新被引进。最核心的是市场定价。通过高峰期加价，引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，打破传统定价的刚性，这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。
（四）、打车作为一个用户场景相对简单（发展快之因），从一个简单点切入，可带来快速发展。
但其也制约了U发展，限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态循环。（这点很重要，关系到网络协同事怎么在实际中发挥价值的。）
二、U忽略的事：网络效应
（一）、问题核心在于没有真正意义上的网络效应。互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应。Eg:Facebook、微信等。其用户会主动传播，帮企业零成本的获取新用户；用户越多便会吸引更多的人加入这个网络，其价值自然就越来越大。
（二）、经济学角度看：Uber 并没有享受到多大的网络效应。他更大的价值来源于传统的规模经济——快速扩展供给端，吸引更多的司机到这个平台上，带来规模优势。原被挡在准业门槛之外没有拍照的服务者加入了市场，并提供服务，提高了服务质量，亦降低了价格。
（三）、一重要的推论事没有网络效应，单靠规模经济是没有办法形成垄断的。那些靠网络效应的企业才可赢家通吃。
如果在需求端没有网络效应，供给端的规模效应再强大，用户转移成本依然很低。Eg:用户可以安装多个打车app，并且灵活切换
此即是说规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服。即使U获得了规模优势，但没法形成垄断，防止不了新玩家进入市场。
三、网络协同力量
（一）、淘宝成功事由于：淘宝处理的事复杂的商品交易。其在发展中逐步摸索出来在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不重要，但至关重要的知识体系。此体系一旦建立，及其从主打类目（服装）扩张到更多的类目，形成淘宝概念时，其横向扩张能力就非常大了。
同时由于横向积累时很厚实的，在纵向方面平台也有了强大的拓展能力，淘宝逐渐从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域。
其能够有这样的广度深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本，也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模。
（二）、U只是简单、同质化的角色，这样的网络时缺乏自主生长的动力。
其他快餐、送餐服务的业务扩张并不顺利，根本原因在于其不是原有网络的自然延伸，而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。但这种模式，很难比得过在另一领域里有更深积累的创业者的爆发力。
U时起步于一个很薄、很简单的用户场景，其本身不具备相关的扩张可能性。
其做对的是用数据智能提升了其匹配率，而忽视了在网络效应上的突破，网络协同的广度深度都不够。
创造力革命：第四次组织创新
一、创造力革命
未来人的生存的核心在于创造力。在看得见的未来，人暂时还不会被取代的是创造力。
只要是能够被结构化的只是都会被机器取代。
理解创造力革命，是理解应当如何应对我们看到的商业大革命背后所需要的组织大革命。
最近几年项目、合适的人不好找，给再多的钱也留不住员工。这是由于最有创造力的人，往往也最不在乎钱。创造力成了最稀缺的资源。
这一切问题得从创造力是唯一稀缺资源的角度去重新思考。
二、演变：德鲁克提出的三阶段发展：
（一）、工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。
（二）、生产力革命1880—二战。核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及。工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起。
（三）、管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。知识工作者难以被观察和测量，管理的中心便从可度量的结果考核转向激励，特别是动机的匹配。期权激励是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新。
（四）、创造力革命（我们说面对的），互联网—移动互联网—云计算—大数据—基于机器学习的人工智能（其将成为未来商业的基础）
在可见的未来一个基本的共识：机械性、可重复、结构化的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被机器智能所取代。（德鲁克所谓的知识经济的经一步发展）
但人的直觉、对知识的综合升华能力，依然是机械暂时难以超越的。
相对应的未来最有价值的人是以创造力、洞察力，对客户的感知力为核心特征的。
三、前三次革命的核心
（一）、第一次工业革命前：所有的传统制造是基于手工和经验。传承靠经验。
（二）、第一次工业革命：其基础背后是知识的革命，科学的提出，人类根据知识创造一个全新的世界。其中最重要的是技术和科学对于传统经验的超越。所有机器的改良和设计，是基于科学原理在技术上实现了突破。所有的机器都是根据通用的科学原理和技术的原则发展出来的。
（三）、第二次工业革命：由于电作为基础设施的普及，机械化大规模生产成为可能。这时需要协调更多的角色，流水线上需要工人；便出现了管理的需求，泰勒提出了科学的管理概念，全世界第一批的商学院，都是在那时出现的。
大规模标准化的训练，足够多的管理人才，成为那个时代的刚需。那个时代的核心是通过管理来提高生产效率。相应的组织创新—有限责任公司。管理也出现了最早的职能管理（M型组织管理、矩阵管理）。核心都是为提高生产效率。
（四）、第三次革命—知识的革命（IBM、Oracle），IT和信息化的发展，管理更为复杂。管理的核心不再是流水线的效率，而是公司这个组织本身的效率。
ERP(enterprise resource planning)企业资源计划的本质就是把知识体系、流程、软件、自动化，这样公司的管理效率就提高了。对于信息跟知识的管理效率的不断提升，成了第三次工业革命最重要的价值创造来源。
如今，随着人工智能的发展，只要能够被结构化的知识，都会被机器学习取代。于是这个时代，价值创造的核心源泉就是人的创造力。这其中的很多环节，即使是机器智能本身都依赖于人的创造力。
Eg:数据智能的起点是场景化，谁能够创造性地想出一个新的场景怎么被在线化、数据化，这本身就是一个了不起的突破。
如何应对第四次变革
企业家的创造力。能够把原来一个离线的场景变成一个在线的服务，这种创造力是贯穿始终的。即使在数据智能的时代，人的创造力依然是这个社会最稀缺的资源。
目前，知识已经不再是稀缺资源了。创造力成为了这个时代最稀缺的资源决定了整个社会将来的结构。只有把创造力提升到这个高度，我们才能深刻地理解正在发生的变化，才能对未来有更好的准备，甚至是更积极的应对。
Eg:硅谷、Facebook都强调极客文化，强调对于有极端创造力的人才的尊重。他们会在组织内出现所谓叫IC（individual contributor）的新角色（独立贡献者）。他们能力超群，成为组织不可缺少的一个元素，他们不带队、不做管理职能。当然这样没法在传统公司结构里生存的。
合伙人：大家不但要志同道合，还要能力相当。你能力不够便不是合伙人，你就没有价值。公司文化越来越倾注于少量的核心合伙人共同创造价值，这也是整个市场的一个非常大的变化。
如果自己不成为合伙人，将来很可能
创造力会成为这个时代最稀奇的资源、未来组织变革的核心是激发创造力。
新运营：“客户第一”是起点
为什么互联网公司能做到用户第一？为什么未来企业要将用户第一作为起点？
C2B（customer to business）,也就是客户驱动，是相对于传统的B2C模式的一次颠覆。其会是未来整个商业最基本的模式，而且会是新运营的基本指导思想。
一、C2B：未来商业核心模式
（一）、通过连接可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动，意味着你第一次可以跟你的海量客户进行实时的互动。
而在传统工业时代，你连客户都不知道，你更不会知道他们用了你产品之后的感受，这是无法谈“客户第一”的。
（二）、互联网时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中，他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。Eg:客户用搜索引擎在淘宝浏览商品。
（三）、产品的快速迭代。机器学习的自我优化，意味着用户在表达他的需求之后，你可以实时持续地对产品和服务做出相应地优化，数据智能地引擎可以在云端不断地发挥作用。
故，智能商业从一开始地设计中就已经包含了某种闭环反馈。它是通过真实地客户、联结、互动，来了解客户对于你所提供地产品和服务实际地反馈，在基于这个基础不断优化。
传统商业，用户第一只是一种价值观，是孜孜以求地终点和目标，但这意味着巨大的成本。传统时代讲的高端定制，是因为那是高成本，只能服务于非常少量的细分客户。
在智能商业时代，客户驱动、用户第一已经成为了营运的起点和基础。这个新的起点从根本上会把传统工业时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式。在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导，来形成整个社会的商业大变革。
最关键的一步变化就是看你有没有和客户间建立持续的互动关系。
传统的B2C中，企业客户是单次接触，产品销售结束了后企业和客户间就不会有任何关系了。
新智能时代，产品销售结束之后才是服务的开始，才是商业真正创造价值的时候。
故，企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系，你才可能得到快速的反馈，才能够提高你的服务能力。企业需要全神贯注地服务好客户，因为客户的转移成本比以前低很多。
二、运营为王：与客户持续互动
为什么互联网企业会强调“产品为王”“运营为王”？此二者背后基于一个全新的商业思考方法。
（一）、今天说的产品和过往的有何区别
l传统：物理上完成了的东西，其卖出后你和客户的关系就结束了。其售后服务知识衍生的东西。企业需做的只是把物理上的产品卖出去。
l互联网：其产品是和海量客户唯一互动的方法，故得不断打磨产品，来提高和客户互动的效率。
未来任何企业都需要一个互联网产品作为一个重要的组成部分。其提供了你与客户产生联结、持续互动的界面。没有这个界面，在如今的在线时代，某种意义上说，你是不存在的。
只有通过互联网产品和客户发生互动，才能真正了解他们的需求、反馈、迭代优化你的产品和服务。
（二）、运营什么？为什么运营这个职位变得很重要
l传统：和客户是一次性关系，只有广告或营销的过程，结束后，关系就结束了。
l互联网：和客户是持续关系，你需要去运营这个关系。通过各种各样创新的交互方式，你要和客户关系更加紧密，给客户提供更优质的服务，在运营中不断提升产品。
产品的核心是建立和客户互动的界面，运营的核心是让和客户的持续互动成为你服务提升的源泉。
无论你是以产品还是以运营为中心，它背后的逻辑都是客户驱动，都是和客户持续的关系。这才是新的运营逻辑的起点。在这个基础之上，才能不断优化你给客户提供的服务，提高和客户的黏性。
新定位：点、线、面、体
点线面体是一种全新的战略定位思考方法。惯于战略问题必须最先明确这个问题。
战略的最核心是定位。定位最传统的理论框架是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。
点线面体每一个定位背后，逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样。故明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。
面：通常意义上的平台或是生态型的企业。其核心是要创造新模式的可能性，它要广泛连接不同的玩家，换句话说，面起码是一个市场。
Eg:淘宝
点：面上各种各样新的角色。
Eg:淘宝上的：物流、模特、软件、代运营服务，其都是淘宝这个面上的不同的点。
最核心的在：面一定要创造网络效应。面要发展，就要给这些点创造生存跟发展的机会。
Eg:一浪接一浪的人、点都在淘宝上赚了钱，翻过来推动了面、淘宝的发展。
创造网络效应，就要去建一张协同的网络。如果不是一个协同网络，他就不可能有网络效应，便不能催生众多的新角色吗，便不是一个面。面在此意义上就等同于协同网络，而协同网络最重要的就是为点赋能，让其成长、发育、壮大。
线：面和点都不直接给消费者、客户提供服务，而他则连接了点面和最终客户。
Eg:淘宝卖家。其直接面对消费者提供产品服务，但他是依托淘宝这个面轻资产的发展起来的，这是因为其利用了淘宝这个面提供的基础服务（物流、支付、云计算）
但同时其也利用了淘宝上多元的点提供的价值，快速整合传统的所谓供应链的各种角色，可以更高效地提供整合的服务。
Eg网红。网红的发展在于淘宝上的点是可以借力的。他们聚焦在自己最擅长的能力上（专门设计、推广、客服、外包的人），借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起，就可快速发展。
淘宝上的线在过去几年能够比传统B2C的品牌做得更好的原因，是他充分地利用了面提供地基础服务，以及整合了各种点能够带来的支持力量。
对于线来说，最重要地是，选择在哪个面去发展。你可以选做淘宝卖家、微商、微博大V。
线是对传统B2C服务地超越和颠覆，但是这种颠覆是基于面打下地基础，以及面所赋能地点创造地更多可能性。
故点线面三者共生、共同发展地结果，这亦是为什么说类似淘宝这样的体系是一个生态体系，因为此三者相互促进、互相激发。
体：而在面的扩张过程中，如果一个面能够有强大的基础，也许会衍生出其他的面。
Eg:淘宝上的支付宝很重要，其源于淘宝，但是逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平台。其也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务。
故马云提出阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体的概念，这些面互相交错融合，推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济的发展。
从此角度，我们能更好地理解基于网络效应的互联网时代，整个经济的组织方式：面B是其中最核心的，因为面会逐步演化成体，面支撑了繁荣的点，给点C赋能。而线C又基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降维打击。
基于新型的面，爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C的体系是不一样的，它们的运营是最接近C2B的模式。
基于客户持续的互动，提供新型的品牌、社区、产品。甚至是越来越创新的整套供应链管理体系，才让效能以及对客户提供的真正精准的服务，达到了一个以前没有的高度。
点线面体可以帮助创新企业理解未来竞争真正的核心是网络效应，怎么利用好网络效应决定了你成功的基础。
对于进一步发展战略，多数人想的是面的好处。
点和面的思考：面的核心是网络效应，怎么快速地扩张网络，把网络协同做到极致是非常重要的。很多是希望有面的效果，而只有点的能力。
对于不少的创业者来说，点也是一个很好战略定位。在一个准确的时间点上，找到一个合适的面，其实也可以有爆炸性的成长。不要低估点的价值。当然，点考验的是人的眼光，能否抓住这个机会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高，故重要的是对时机的把握。有的人对市场很敏感但是不具备系统化架构的能力，特别是持续营运能力，或是产品能力，他只是自己有稀缺的资源，或者在特定时间点最需要的能力。
点对大部分小的创业者来说是很好的定位。
比较挑战的是线。线需要一个全新的打发，其实是一个企业，一个尽可能向C2B演变的一个创新企业。做线，一方面需要理解面带来的机会，另一方面要善于用点的机会。作为线的整合者，他需要对客户有持续深刻的理解，然后不断去整合不同的资源。
弄清自己的切入点。点线面体的运营模式都不同。重要的是理解运营模式不同之后，你第一天就能找到最适合自己发展的切入点。这既要考虑到机会的特征，也要考虑到你能力的特征。
点在于抓住机会、线除抓住机会外，还得抓住点的机会、面的核心是创造网络效应。
新模式：什么是S2B
C2B模式是对传统工业时代B2C模式根本的颠覆，是真正客户驱动的商业。企业终于可以低成本的建立和客户持续的互动，并且在这个基础之上，通过不断的运营来优化迭代给客户的服务。
只有当C2B开始大规模兴起的时候，整个商务的链条才会彻底地被互联网重构。其实整个商业逻辑地改变，也是整个商业网络，从传统地供应链走向网络协同地全新地基本模式。全新地基本模式可以说是一个商业范式的革命。只有当C2B成为社会普遍的商业模式地时候，我们才真正进入了所谓的电子商务阶段。
目前大部分行业的信息化、数据化、网络化程度还很低，C2B还需要很漫长的孕育，目前还很难直接跨越到协同网络阶段。
一、S2B
未来四五年应该还会有一个阶段性的创新模式——S2B
S是supply，也就是供给平台化，故是个大写S。一个大的平台会逐渐形成，但他形成的过程或者它产生的最大价值，是对非常多小的B（business），就是为各种各样小的创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。
二、S2B和传统模式的不同
（一）、S和B的关系是一种赋能关系，S要提供各种各样的支持，让B做的事情尽可能简化，可以享用平台提供的很多公共服务，但同时又要让B发挥它最有价值的服务客户的能力。
换句话说，其不是一个传统加盟模式，因为加盟有两个重要的特征：
1、本质是一个标准化管理过程
2、要通过统一的品牌管理，尽可能地给各个小的加盟店带去流量。
但S2B模式中，最重要的一点是充分利用这个小B的自主能动性，最好是他能自带流量。
其实现在一般的B都有自己的圈子，有它自己的影响范围，它其实是不需要流量的。但它需要一个好的产品、服务体系，能够把它所能触达的目标人群服务好。故其是一个很大不同点。
（二）、随着供应平台的发展，自然而然会演化出所谓的O2O模式（online to office）。当有了统一的货源之后，支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的，特别是由于线上流量过去几年成本上升得非常快。故从去年开始，大家可能就能感觉到有一个线下小店流量红利的阶段。
（三）由于过去几年电商的高速发展，传统零售业被压抑得很厉害，线下的价格其实压的比较低。但是现在这些小的线下店铺，突然能够依靠给网上电商提供同样支持的供应平台来供货，支撑他们发展。他们的服务能力一点都不比线上原来的那些淘宝店铺差，所以这批人获得了一个新的发展空间。
未来的机会
回到定位的概念：
（一）、你可以选择就做一个非常开心的小B，充分利用好你原有的资源积累，服务好你能触达的目标客户。
当让你要判断谁是未来的平台，谁是未来的大S，你要能借力于他，就能够超越其他小的点，让自己有一个大的发展。有眼光的人。Eg:线下店铺的快速扩张，就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式。
（二）、对于任何一部分人来说，可能更加向往的是这个大S的定位，也就是一个新型的供应平台。
新型供应平台机会的确很大，因为原有的供应链在中国的发展还是比较浅的，服务能力也比较弱。Eg:现在我国引进的全自动化的仪器完全是离线的，其连最简单的机械联网、数据在线化，通过这些去优化流程管理，都还没做到。
故S的最大挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化，才能够逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。
概念澄清
之所以提出S2B，是为了和现在外面很流行的C2M的概念有一个区隔。
C2M（customer to manufactory），厂家直供。但这个概念不太准确，因为大多数C2M的案例的企业并没有真正做到to C
严格意义上讲，这批企业真正的模式其实是M2B2C,M是大M,即制造平台,针对零售服务的小B,再来服务C.
故现在所谓的C2M的模式,下一步自然会演化到我们现在讨论的S2B模式.而当S2B模式发展到足够强大的时候,供应的网络协同也会大大加强,整个协同网络会从广告、零售、品牌到供应，都开始全面地互联网化。
在协同网络地广度、密度、深度都有足够地基础之后，我们应该会正式进入C2B阶段，而这就是互联网时代可能地新商业模式地转折点。
未来几年有两个重要的机会：
（一）、在传统供应链环节利用网络协同的概念形成一个大的供应平台
（二）、利用这个大的供应平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式，更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。
新品牌：网红如何运作品牌
谷歌是对传统广告的颠覆，淘宝是对传统零售的颠覆。但其实一直到最近，品牌方面还没有发生多大的变化。互联网似乎仅仅把广告的模式，一部分的广告预算搬到了精准广告的品台上。
一些特别的淘宝店，从不参加淘宝的各种活动，也不依靠淘宝的流量，但是销量很好，且很集中，经常是一个月有个一两天卖得非常好其他时间没有多少销售。这些店铺成长很快。——网红店铺。
虽然每个网红的发展路径不一样，大家对于单个网红是不是真正算得上品牌，未来能不能演化成品牌，此品牌有多大的可延续性，还是有争议的。
这种现象总结为：市场和品牌的互联网化终于开始了，而这个是对前面两个大浪潮——广告互联网化和零售互联网化的一个延续。
一、典型的网红如何运作
终于看到了用互联网思维、方法、模式在做品牌(网红的运作)：
一典型的网红，起步往往是从类似于新浪微博上开始有自己的粉丝。他们在微博或是微信里面聊的都是一些非常生活化的场景——怎么穿衣服、搭配，参加了什么活动，到什么地方旅游。他们甚至会一起讨论服装具体设计的细节，在网红的淘宝店里还经常看到粉丝会让网红加油，网红会对粉丝一一答谢。
其模式完全符合客户第一、客户驱动，完全是先跟客户产生了联结、互动，在此基础之上形成了认同，然后才有了品牌。换句话说品牌是结果，是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果。
传统品牌：传统的品牌叫传播，一个企业是先有战略，再有产品，再有所谓的品牌定位、广告规划；再去媒体投放，开始传播，影响公众对品牌的认知；然后通过渠道让商品和用户有接触，最后形成销售，这样的一个运营模式。
传统品牌是静态固化的，消费者是被动接收的。但新鲜的网红品牌，大家是共同运营、共同创造的，这是很大的不同。消费者不需要被说服，因为他们已经认同了。
新品牌是结果，是共同创造，而不是一个静态的被灌输的理念，这是二者的本质区别。
其导致了新旧有两点不同：
（一）、品牌生命力不同。粉丝对网红是非常爱护的，网红有缺点，他们往往是容忍甚至是鼓励的，帮助网红共同成长，他们认为网红的成长就代表着自己的成长。
但传统品牌出了一点纰缪后，那就很快成为一个公关危机，这是认同的不同。
（二）、从实际销售的角度来说，网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多。因为粉丝认为自己参与了整个过程。
传统的流量入口、广告影响，那个套路转化率越来越低了。
其让我们看到了未来品牌构造的一些重要元素
新品牌建设的四个重要基点
（一）、新品牌和消费者的持续互动
旧品牌是被动的、单次的传播，而新品牌是与消费者持续互动的。当然这里的单次不仅仅是一个数量上的概念，因为原来的品牌也会追求覆盖率、曝光率。这边的单次是指它每一次的曝光也好、传播也好，中间是没有连续性的，没有办法持续运营客户。品牌没有双向沟通，只有单向的传播。
但在新品牌中，是个持续互动的过程，社区建设贯穿品牌建设的始终。
（二）、新品牌通过分布式网络触达消费者
旧品牌触达消费者往往是通过中心化的渠道，而新品牌则是更多通过分布式的网络。中心化的渠道当然本身也是不断变化，从最早的央视到后来的门户，再到今天的搜索引擎，其实都是中心化的渠道。这些中心化渠道对消费者的触达是没有差别的、标准化的，很难有感情认同的。
但新品牌的建设则不一样，它是通过微信、微博、直播这样偏社交的网络，同时通过点评等互动的方式来口口相传，最终来影响你。故触达到消费者的往往都是个性化的渠道，也会让消费者的认知产生很大的不同，消费者和品牌有天然的亲和感。
（三）、新品牌强调人格化
传统品牌往往必须抽象成一个或者最多两三个核心要素来传播，因为中心化渠道，类似一个几秒钟的广告，能够覆盖的内容、能够传达的信息是非常有限的。
但新品牌可以包含复杂得多的信息，我们可以看到新品牌往往会强调人格化。他可以更加复杂，通过多元的，多角度的持续互动。
消费者可以对一个品牌产生多元的认知，有更多情感的共振，而不是一两个简单的所谓卖点。从简单的信息元素到越来越复杂的人格化表达，形成人和人之间的共振，这是新品牌非常重要的一个发展方向。
（四）、新品牌和其他商业元素之间的关系发生了根本变化
传统企业的研发、产品、市场、渠道和生产基本上是割裂的部门，他们之间很少与对话。一个传统的快消企业，推个新产品出来基本上是两到三年的周期，因为它每一个环节都是线性沟通的。产品要先提出一些原型，市场部要去做客户调研，反馈，再修正。它是相对割裂的、线性的、指令式的合作。
未来商业模式中，广告和零售已经互联网化了，客户服务在很大程度上也互联网化了。当品牌这个关键职能互联网化之后一个全新的商业模式正在慢慢形成，这个商业模式的核心就是在这些原来传统上割裂的职能都被有机地融合在一起了。
你很难说网红在一个社区跟这些粉丝互动的过程中，他是在做广告还是内容、产品的共同设计、服务、销售。为什么他们销售跑得这么好？这是因为前期把该做的铺垫都做完了，销售只是一个动作而已。
这样一种新型商业体系正在融合之中，我把它叫做社区电商。其核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机的融合在一起，这才是未来的大趋势。
当然这样一种新品牌的理念，它的传播过程或是它的发展节奏，肯定是跟不同的行业特征是有关的。品牌实际上有两个核心价值，回到经典的品牌理论：
l质量保证
l人格认同
品牌质量保证今天越来越容易了，而人格认同在整个产品服务中的比例越高，就越需要借助互联网社区，来完成这样一种认同的建设。早参与比被动接受的效果好得多。
故只要你的产品中，精神元素多一点，需要情感认同的元素多一点，你这个行业品牌互联网化的发展速度，肯定也会快得多。
新战略：高效的反馈闭环
互联网时代战略制定和执行和原来的不同：
现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了，现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。
一、快速反馈闭环
Vision是你对未来的判断，有时可以翻译成远见或是愿景。战略制定的前提是vision，是远见，你对产业终局的判断，故愿景很重要。
越是在大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。
重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果可以在这个动作中不断被调整的，其调整的基础就是action（行动）。一讲到互联网就会想到快速行动，所有东西都是做了再说。
速度在这个世界很重要是因为你看不清未来到底是什么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。
在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标：
l帮助修正你的产业终局判断。
l帮助修正你下一步的行为。
这就是vision和action形成的快速反馈闭环。就是说用远见来指导下一步的行动，但这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修定远见。
这个快速的反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。现在重要的不再是一个写下来的计划。
二、阿里巴巴的战略
阿里的战略最多不超过15张ppt，很简短的几句话，每句话只是小改动，因为每年宣讲的都是被修正的愿景，然后是下一步的行动。
2012年，阿里拆分成三个独立的子公司：淘宝、天猫、一淘。并找了三个厉害的领导去带领这三个队伍。他们就按照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争，目标是把对方干掉。
这么做地原因是：2009年到2011年之间，大家对未来产业终局形成不了统一地判断。未来到底是B2C，还是淘宝这样地C2C，还是一个搜索引擎指向无数个B2C。
小的独立B2C，其实是美国格局。美国地格局，至少在两三以前是电商的流量都在谷歌的手上。谷歌把流量导给无数的小的B2C网站。亚马逊的流量其实并不太高，亚马逊只是一个买东西的地方，大家不会在上面去做购物搜索，但那个生态在中国是没有的。
2011年淘宝无法确定中国会不会往美国的方向去发展。由于对没法未来的判断形成共识，内部资源的分配就十分困难，大家其实天天都在打架。最后马云决定，到市场上去试，看未来的趋势是什么样的。游泳的过程中得到的真实感受才代表未来，所以我们就把这三个公司拆了扔下去干。
干了一年便清楚了购物搜索这条路不存在。因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成本太高。在淘宝、天猫这个面上做生意，其实是把绝大多数的成本都分摊掉了，故它能快速低成本的运营。由于没有独立的B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了价值。一年后淘宝就变成了一个部门，又重新折回了阿里巴巴。
互联网公司管理乱糟糟犹如无头苍蝇，但却做的很好的一个原因是：大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用。
对于未来的竞争来说，整个市场变化太快，方向又不明确，故通过行动试验出，摸索出新的方向是第一优先级的。为了试出方向，浪费一些资源是完全值得的。
淘宝的野蛮生长，虽然有时会出现三五个团队做一件类似的事，但其实他们背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的。
淘宝会看着团队跑个一两年，这个时候再下结论，哪一个团队代表了未来，这个事情就交给他们做，其他几个团队便解散。牺牲的是短期的资源使用效率，但换来的是在一个正确的战略轨道上，不断地去一个更加振奋人心的未来去挺进。
不要拘泥于传统的计划，写下来的计划，基本上一写下来就已经过时了，但是你要去建立一种新的核心能力，就是在预判未来和当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。
这样的话，你可以让自己的预判逐步优化，没有谁真的能看懂几十年以后的事情。只是说你一直在看，然后你在做的过程中，只要比别人快半步就够了。
但反过来也有很多人盲目的跟风，他是在快速行动，但那个行动没有方向的指引，最后可能就不知道走到哪儿去了，真正的大浪一起来，没有准备好就消失了。这个新时代，战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道。在这个过程中不要顾及一些资源的浪费。
形成这样的战略打法，对组织和团队的要求事完全不一样的。当时阿里把公司拆成三个公司，前后只用了两个月各个团队就到位了。试了一年后把一淘并回淘宝时并没有产生大规模的人员流失。
要形成这样一种敏捷的战略，制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持。
新组织原则：从管理到赋能
未来新组织需要怎样的原则
新的战略思考方式，如果没有组织的创新时不可能落地的。
工业时代最传统的公司制度：科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制。
谷歌的《重新定义公司》
未来最重要的原则时赋能，而不再是管理或者激励。
赋能是一个新创的词，英文是：enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。
一、管理和赋能的不同：
管理理论都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。
而谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，其背后的逻辑便是赋能。领导者提供的是知识上的支持，各种资源的整合，来帮助下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理，故他完全可以不管管理的边界。
当谷歌理解这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。
互联网时代同时是一个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这是和传统的劳动者都有根本的不同。他们需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。
以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。
二、赋能的三大原则
（一）、激励偏向的是事情结束之后的利益共享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。
唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题更好的匹配。
这往往要求更多员工的自主、流动性和灵活的组织。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。
Eg:很多知名企业的工程师愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六”（早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作。）他们之所以可以办到，是因为他们能真切感受到自己在创造全新的产品，在改变这个世界。这种自我激励自我驱动让小米在过去克服了很多挑战，创造了很多奇迹。
（二）、赋能比激励更需要依赖文化。
只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。
本质上他们都是自驱动、自组织，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚集在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。
Eg:谷歌：推崇顶尖人才和不作恶。Facebook:极客文化和连接世界的情怀。Uber:分享经济和冲击传统模式的朝气和霸气。
在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。
故很自然，这些创新型的领导企业，创始人都天然具有布道者的气质，他们改变世界的勇气，推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。
（三）、激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。
随着互联网的发展，组织内部人和人的连系也更加紧密。新兴科技，eg:复杂网络和社会物理的研究都指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。
Eg:谷歌不仅为员工提供福利，提高员工的生产力，其实更重要的目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。其把餐厅等待时间控制在4分钟内，这个时间正好可以简单寒暄交流，而大于4分钟就可能拿出手机各干各的了。
创造的本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造更大的价值。
Eg:最典型的案例就是谷歌Adwords广告体系的突破，就是五个员工在打台球的时候看到创始人对公司广告质量的不满，提出一个挑战。他们一个周末就把Adwords广告体系的算法搭建完成，更有趣的是，这五个人没有一个是广告部门的，这个传奇背后依然是一系列的配套的机制设计。
谷歌每周开的员工大会可以透明沟通公司所有正在进展的项目员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源。故促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。
三、如何运用赋能
（一）、文化真的非常重要。
在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴的合伙人制的本质是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙。
（二）、正式因为管理不再重要，自己激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得很重要。
Eg:谷歌很长一段时间都坚持自己面试每一个工程师。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以把功夫花在开头是非常重要的。
（三）、重要的心得是，作为CEO也好、高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。
原来公司高官大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上，怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。这需花很多心思去琢磨和探索，也会是企业之间竞争力一个重要的分水岭。
新组织架构：人人都是合伙人
基于创造力的需求，组织的架构应该怎么变化。
其观点是基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构，会演变成以赋能为关键词的创新平台。这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。
一、新组织架构地重要特征
（一）、强大地创新中后台
一个组织要求前端反应越灵活、创新地话，越需要中后台用平台化地方法来提供支持和服务。传统地企业地典型架构是前后台一体化地，从产品到技术、运营，它是一个垂直整和地架构。
阿里巴巴这几年最重要地事情便是试图突破这种烟囱式地结构，把能够共享地中后台资源都尽可能地整和在一起，用更高效的方法提供出来。
Eg:阿里巴巴地数据是割裂的，其近百个团队都在用自己的方法定义数据。故试图用数据创造新的价值地时候，你发现完全没有一个合适地基础设施来支持这样数据驱动地创新。
其过去三年成立一个数据中台地团队，他们要做的就是一个业务部门一个业务部门地去沟通，然后把他们的数据定义、数据计算、数据储存全都标准化，放到一个统一的平台上。
如此，任何部门要调用数据，都有一个统一的数据库。而且在使用数据的过程中，所有的变化都会被平台所追踪，这样将来他们所取得的任何附加值的服务，别的团队都能共享到。经过一百人的团队努力了三年，也仅仅统一了集团一半多一点的数据业务。
这样中后台最关键的特征是透明和分享。因为透明，每一个人都能清楚的知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。
在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不是闭门造车，重复建设。而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。
这样强大的中后台让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持，像杠杆一样撬动起巨大的价值。
Eg:Facebook内部有一套工作流的软件，要求所有的工程师对于任何产品和技术的讨论，他们所写的任何代码，都必须被记录在这个软件当中，才被认为是在有效的工作。任何没被记录下来的信息都不认为是他们的工作，得不到认可。
这样的工作流体系，实际上变成了企业的知识库，每一个工程师所写的每一行代码都在这里面，随时可以去看五年前这个产品背后的逻辑，它的代码为什么是这么写的，这便变成了共享知识库。「内部共享信息平台：产品，技术，市场，销售客户」
附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理效率。在Facebook很大程度上晋升是不需要去重新被讨论。你的能力到了什么程度，你改不改晋升，只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。
这样一种平台性合作所提供的价值是远远大于传统管理上每个人都在自己密闭的环境下运作。
（二）、自由联通、网状协作的团结结构
传统公司里的组织结构叫作科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。
新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里每一个点都能与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接受，协同决策，并给出实时的反馈。
组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手，变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。
Eg:客户服务部门。客户第一在传统企业很大程度上只是口号，是因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低。而他们对客户提供服务的时候，因为没有资源，很多时候仅仅时在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。
如果真正要解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，二而这个赋能实现的前提条件是：
信息通畅，他们能看到所有相关的信息。
整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，他们能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。
故任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题。而不是像传统企业，所有的信息都在自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，上面传达下来的指令也会层层衰减。
Eg:阿里巴巴去年花很大的力气把整个公司传统的ERP管理软件重新改造成尽可能的基于工作流，让信息流可以在所有相关方有效地流动起来。
现在大部分公司还处于IT时代，他们强调的是ERP管理。而ERP是把过去管理比较有效的方式沉淀下来，它是对过去管理经验的一种提升。
但是我们需要的公司内部信息架构，其实是支撑一个不断扩张的创新体。所以信息的自由流通，以工作流的方式重构组织结构是非常大的一个挑战。
（三）、在线且动态的指标矩阵
其从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。这一点很重要，我们虽然讲了这么多关于赋能的美好东西，但是一个公司一方面在传递这些理念，而它的实际运营还是以传统KPI来考核、管理、奖励的话，人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚。
摆脱KPI的惯性制约，是组织创新非常难但是又必须跨过去的一个坎。
其中最核心的代表未来新方法的就是所谓的matrix体系，翻译为指标矩阵。这其中有几个和原来不同的做法：
KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标，往往也就是明年的销售、收入是多少，这样简单的考核指标。实际上很多企业的战略都被妥协了，因为KPI不能反映战略真正的要求。
我们现在业务越来越复杂，特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业，它的复杂度已经超过了任何人能够简单的靠直觉或者数据去判断的程度了。
故所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完全的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。
指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、监控的。对于一个很难抽象地用一个定义来决定的生态健康，我们便可以用几百个、几千个、几万个指标，基于数据智能这种优势来动态的模拟一个可能的生态健康。这个指标虽然一开始可能并不准确，但它可以迭代优化，最后越来越接近健康生态真正的状态。
指标体系代表了大家未来追求的方向，这个方向也不再是一个口号或者是一个很朦脓的目标，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的事物是同一套指标体系。
这样的话，我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向，或说组织所要追求的方向之间的关系。我们不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献，我们会从整体全局的动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标的有效实现。
任正非有一句经典的话：让听得见炮火的士兵做决定。但实际上如果没有公司组织架构的根本变化，这件事情是根本做不到的。在传统结构里，士兵怎么可能调得动炮火。
Eg:伊拉克战争后，美军做的一个重要变化是，各军种全部平台化，成为支持部门，同时做到了高度的信息化。所以，美军的目标真的是一个前线的连长现在能指挥的炮火，是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。
让听得见炮火的士兵做决定，有两个前提条件：
l中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源
l这个士兵要有足够的判断力
把决策的权力直接从一个战区司令下降到了一线的士兵，但这个士兵是一个非常强大综合技能高端的人才，他才能调动后端的炮火。
这是组织原则中非常重要的一点，个体越来越强调专业知识，特别是综合判断能力。
相应的，整个组织的结构也要网络、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。在传统的格子化、封闭化的组织结构下，所有个体都被封在一个非常小的区域内，既看不到全局，更不可能调动超出权限的资源，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。
二、未来的组织形态
其很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。
一直坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱动力，并定义了组织创新的目标和进化的方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，可以让团队比较自由地重组、协作和共创，让敏捷地小前端团队最迅速、有效地整合资源，撬动最大的创新价值。同时逐步沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来地创新赋能。
动态的指标体系作为组织的智能信息系统，及时同步了组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解，共同配合，从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。故我们可以看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态来推动的，而组织内部实际上也在贯彻着同样的网络协同和数据智能的原则，做到了内外一致。
重点在于，新组织架构需要强大的创新中后台，自由联通、网状协同的团队结构，和动态的指标矩阵。
活数据：流动创造价值
企业如何在数据方面取得成功？怎样用数据智能把企业变成一个精准商业模型？
一、活数据是其创造的词。大数据由四个英文词组成：大量、多样、快速、高质量。但他们只是描述一个事实：数据之大之快并不能帮我们更好地做商业决策。
而活数据或许可以更好地把数据用起来，其有两个概念：
（一）、数据是活的，也就是在线的、可以随时使用。
（二）、数据必须被活用，也就是说其不断被消化、处理，产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。
二、特征
（一）、其实全记录而不是样本抽查
商业环境是动态的、不断变化的。一个隔很长时间才搜集到的样本，无论如何也只能描述静态的一部分。
互联网的第一步是连接、在线，只要你的业务在线了，你便可以通过记录下用户在互联网上的行为印记，这便是你对用户的全面了解。
活数据的一个前提是数据记录的成本大幅下降。
（二）、先有数据后有洞察
以前的调查方法是确定问题去收集信息，但当你有一个新的问题时，便得重新来过，再去搜集相关的数据信息。
而在活数据时代，做法是颠倒过来的。其重视的是相关性而不是因果性，而且由于数据储存和计算的成本足够低，可以把所有相关数据都记录下来，然后在业务发展中去看哪一些数据的使用能够带来洞察，帮助我们重新去决策商业。
其好处是避免事后希望了解某些问题，然后再重新设计问卷、搜集数据，这样的传统方式所带来的巨大成本。
（三）、就是活用，数据一定要被活用
数据就是决策，或者说数据智能的引擎机器要直接做决策，而不是传统的利用数据分析来支持人的决策。只要是数据被用来支持人的决策，活数据的闭环就断线了。
大家在淘宝上搜索和后看到的都是机器在做，没有任何人的干预，是数据智能的算法自动形成的，如果靠人来完成这样的决策几乎是不可能的。
此三个特征结合在一起也就是反馈闭环的概念，活数据让整个反馈闭环能够跑起来。
三、数据智能的落地
你的业务跑的时候自然会产生数据，数据被记录下来，数据被算法处理，然后直接形成决策，指导你的业务，然后通过客户反馈不断的优化你的决策。这样的话，整个企业的业务发展就走上了活数据反馈闭环的正循环，也就是走上了智能商业的发展道路。
从活数据的角度来考虑商业运营的话，感受会很不一样。说大数据大家会认为和自己没太大关系。而从活数据的角度来看，就会很快理解数据量的大小是个相对的概念。让数据成为你业务中的自然组成部分，让机器成为你决策中的一个环节，你的商业就会走上智能化的快道。
刚才一个非常重要的概念：活数据一定是要直接让机器来做决策的，不能够让人来做决策，因为只要人一决策他就形成了一个闭环的短路。
Eg:这个概念就是说很多企业不太理解数据工程师和BI分析师的差别。BI就是business intelligence，稍微大点的公司都有这个部门，他们最核心的也是做数据，但是他是把数据分析成一个一个报告。
然后核心又是回到讲的那个概念，支持高管做决策。他们的数据其实是离线的，目的是支持决策。但真正的活数据一定是要用数据本身产生的洞察来直接变成商业决策。
Eg:淘宝最开始想帮助卖家变成数据化运营，便给他们提供数据分析报告，但是使用率很低。因为大部分卖家不知道怎么运用它们。
后来才意识到卖家真正需要的不是去理解这些数据，而是让数据直接帮他们更好更快地做决策，让他们地整个运营效率有一个质的飞跃。
其就是给，卖家后台装了一个行动按钮，按下便会优化整个店铺陈列，然后自然会带动你多少销售额地提升。这个行动是淘宝的后台通过活数据地运营，对海量数据的算法分析，智能化地帮助卖家自动优化他的店铺展现。但这个不是由数据、机器直接做的话，它是达不到这个效果的。
让自己的企业智能化有两步：
（一）、看以前强调你的核心业务有没有在线化
（二）、你的业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代，而不再是人做决定。
智能生态（上）：淘宝的演化
现在的淘宝是一个非常复杂的生态，其是通过网络协同和数据智能双螺旋循环上升快速演变，才变成今天这样一个智能生态的。
要理解淘宝得了解淘宝的创业阶段，是什么奠定了今天演化的基础。淘宝的发展可以分成三个阶段：
l2003-2008：第一阶段，从社区发展成一个电商交易的平台。
l2008-2013：第二阶段，从一个简单的电商平台快速演进成一个智能生态。
l2013后：全面向移动转型之后，带来一系列的变化，包括从去年开始推动新零售。
一、社区元素的基因
2003淘宝从建立一个网站跑起来，淘宝早期核心就是一个社区。淘宝之所以后来会演进成一个协同网络，跟起点或者说它的基因就是社区有很大关系。
从对早期参与者的采访中，提炼出一个词“我们”。那个时候所有人都把淘宝当作“我们”，这是淘宝能高速发展扩张成一个网络很重要的原因。
大家都把淘宝当做自己的，会愿意去建立这样一个共同体。原因就是，它的起点是一个社区，大家会有各种各样的交流。淘宝很早就有共建的概念
这便是第一点：你的基因里面有没有这样一个社区元素。
京东之后会走上这样的路，是因为其最早就是一个零售商、批发商。
淘宝的起点是社区，是在线BBS，京东的起点其实是线下批发商、零售商，所以后面两者的演进路径是完全不一样的。
二、多角色的协同网络
其是怎么逐步形成的？当时第一个引入的经典角色，就是淘宝大学的讲师。开淘宝店说来简单，但当时电脑还不断普及，早期淘宝卖家都是所谓的相对弱势人群，故在淘宝上卖东西不是一件容易的事。
但是由于有了社区认同感，故很多卖家愿意去分享。很多人是免费做淘宝讲师，把他们的淘宝经验分享给别的卖家，这个带动了卖家的快速增长以及整体卖家服务能力的提升。
当时尝试第二个最重要的事，就是随着销售越来越复杂，淘宝店铺也需要变得更漂亮复杂，原来简单的结构支撑不住了。那时淘宝其实考虑过，是不是所有店家的店铺都我们来做，然后我们还能靠这个挣钱。
但做了一段时间后，便意识到你要服务海量用户的话，只能提供一个最简单的基础产品。对于大部分客户所需要的个性化产品，都应该交给别人去做，你没有那个能力对几十万级的卖家都提供服务，如果那样的话就不是一个平台了。
在店铺装修这个重要场景下，淘宝第一次有意识的开始区分什么是平台该做的，什么是这个“面”该让利给“点”，来促进他们发展的。
淘宝这个平台开始迸发出第一批赚钱的人，除了卖家外就是写软件的，用很简单的软件帮淘宝卖家做店铺装修。淘宝只提供了一个最基本的版本，只要你有更高的要求，你就找外面的第三方做。
淘宝很早就形成了平台做基础服务，第三方做增值服务这样一个概念。这样的话从店铺装修到客服，都形成了一种第三方提供服务，淘宝提供平台连接这样一种新思路。
这样就把整个网络打开了，其不会什么都自己做，而是让不同的人参与进来，共同推进这个网络的发展。在这个意义上，我们把网络协同这个基因也开始注入进去了。
2003-2008年淘宝的增长就是网络扩张。一方面是卖家本身人数的急剧扩张，另一方面是给卖家提供各种服务的新物种快速增加（模特、客服、物流...）。第三就是类目的增加，其变得什么商品都卖。这恰恰是因为有各种各样的附加服务商，复杂的交易也能够在线实现了，甚至包括商品检测。
淘宝的第一个阶段，就是从社区快速演化成了一个能不断自我扩张的电商平台，核心驱动是网络协同。
三、数据智能的引入
当这个网络发展到一个阶段，它的复杂程度就超过人能够处理的程度。
其在2008年便感觉到，类目扩张不再有作用了，浏览这个路径对于用户来说变得过于复杂，因为这个平台有几十万卖家和成千万种商品，使得浏览变得非常低效率了。
正好这是其引入了搜索，实现了最重要一次数据智能升级。
2008-2011年淘宝整个流程占比快速从类目转移到了搜索。转变很重要的原因是在雅虎连年多的积累，其把雅虎搜索的整个团队，200多号技术人员和产品人员全部搬到了杭州，来支撑阿里巴巴B2B和淘宝的技术升级。
故当这个协同网络发展到一定阶段的时候，你需要数据和智能的手段来协调这个网络非常复杂的交互关系。
同样，当这么多方利益纠缠在一起的时候，如果没有一个足够智能和自动化的利益分配机制，这个协同网络也就没有办法扩张了。
很幸运的是我们找到裸效果营销竞价排名的广告模式，也就是前面介绍过的精准广告平台。这个把小广告主，即淘宝上的小卖家和搜索的流量，以及站外很多小网站的流量全都接在了一起。这样的话，淘宝卖家愿意给外面的小网站主一定的分成，只要他们带来的流量能够导致成交。
我们实际上在数据智能的基础之上形成了新一轮网络协同扩张。海量的小网站主变成了淘宝生态圈的外围，他们直接给淘宝导流量，分出去的钱很快就超过了百度联盟的钱。
在这个基础上，淘宝开始支持第三方服务商，都针对不同的卖家提供服务，那么服务商之间的标准接口问题都会变成很大的挑战。
淘宝提供了一个统一的商家服务平台，各种各样的软件服务都能够在这个平台上发布。商家可以整合不同的服务商，完成自己所要的软件服务。
现在很多大的商家往往会在这个淘宝平台上买到一到两个服务插件，大部分都是第三方服务商来提供的。而每个服务上都代表了背后一个不同的协同角色，通过技术手段，我们把这些多元的决策更有效地连接在了一起。
回看淘宝历史，其演进是一浪接一浪的。
网络扩张带来新一轮的角色，网络的复杂带来了关键的数据智能技术的引入，提高网络的效益。而更广大的一个网络又有能力去吸引更多数据智能的应用，这样的话在一轮一轮的扩张中淘宝就快速演化成了今天大家都熟悉的能够交易几乎所有商品和服务的一个智能生态平台。在这个平台上各种物种都有自己发展生存的空间。
其案例说明：不管多大的企业其实都是从一个很小的原型发展而来的，在建立商业模式的早期阶段，无论是因为命好还是因为特别有远见，最早的那个商业原型，它的DNA是不是正确，直接影响未来发展可能的空间。如果不是一个网络协同和数据智能双螺旋驱动的大平台，很难超过千亿美金这个坎儿，DNA很重要。
如果淘宝于2008年时，迫于盈利的压力过早地去卖店铺费、上架费、会员费，陷入传统的商业模式，很可能会抑制了后面数据智能的各种丰富运用。正是由于看到了未来需要一种新的盈利模式的可能，而且等到了相应的技术，才带来了数据智能驱动的第二轮大增长。也就是淘宝从2008年1000亿到2012年的1万亿交易额的大爆炸。
当其刚开始做淘宝的时候，今天讲的所有概念都没有，没有平台概念、生态概念、网络协同数据智能。它是自然而然发生的，是在淘宝发展的过程中演化出来的。
故两点值得强调：
第一、因为今天大家太熟悉平台的概念，包括所谓淘宝这些企业的成功经验。故很多人上来第一句话就是说我要做个平台，但实际上你摆这个平台的架子去做平台的时候，基本上都死了。
平台不是设计出来的，平台是演化出来的。给你的业务一个足够好的DNA和初始化条件，它更可能演化成一个平台。而不是在第一天就把一个平台ABCDE架构都设计好，后者可能很难活下来，更不要谈未来的发展了。
第二、既然淘宝这样的企业在早期的发展过程中，并没有我们今天所谓讲的这些战略，为什么还要来探讨这些重要的概念？因为你回头看所有的成功企业，他们最后能走这么远都是因为暗含了这些原则。
我们今天进入了一个竞争更加激烈的阶段，如果不能有效地吸取先行者的经验和教训，把这些概念更好的运用到自己的发展当中去，你是很难参与下一回合竞争的。
智能生态（下）：网红协同网
网红爆炸性成长从哪儿来？如何更好地利用网络协同的力量？
网红的爆炸性成长的根本原因在于对传统业务供应链的颠覆，效率得到了极大提升。其效率提升背后其实就是网络协同的力量，它是典型依赖于面的支撑而高速发展的线。网红电商是非常创新的线，他们成功来源于充分利用了现在多样的面能提供的不同价值。
网红充分的利用了三个不同类型的品台级服务。一是淘宝的电商平台，一是各类社交的平台：微信、微博、直播平台，一是生产和供应链平台...
网红的成功源于三个不同面都得到了指数级增长的资源支持。在淘宝上，网红和以前的淘宝品牌很像，可以通过店铺工具和系统接触并且迎接海量用户。因为淘宝能够承受巨大的用户流量的流入，网红才能完成他们最擅长的饥饿营销、预售抢货的模式——预先告知一个时间，款式事前披露，让粉丝等待上新，然后来疯狂抢夺。
在微博上，网红能和海量的用户直接沟通交流，不仅仅能够塑造自己的形象，构建社区，同时也能够进行试款——在上新前几个星期发放商品的图片，据粉丝的点击、转发和评论，能够比较精确地预估需要生产多少量，上新的时候应该怎么安排库存。这是快时尚的核心套路，它不再像传统企业一样需要去猜想粉丝需要什么，而是通过互动直接来验证自己的预测。
第三个平台其实是在浙江和广州这十年来逐渐形成的柔性供应链平台。这些平台都是在逐步的互联网化，逐步和电商和社交平台打通。网红电商的饥渴营销、预售模式需要供应链有一个根本的改变，就是需要能够快速反应，因为预售完了之后他们是需要补单的，而补单必须在两周之内完成，等待的时间再长粉丝就没有购买的意愿了。所以有大量单反能力的快速反应供应链，也是电商网红最重要的一个支撑。
一般的服装品牌一年大概也就是四到六次上新，而网红快的能够做到两三个星期就又一次上新。同时借助社交平台、电商平台、快反供应链平台的杠杆作用，网红商迎来了惊人的增长。Eg:张大奕
通过网红这个案例大家可以看到，随着点线面体互联网经济体逐步的发展，不同面之间的交叉互动，创造了新的爆炸性成长的机会。
网红的成功证明，随着互联网平台的进一步发展，平台和平台之间的融合互动深化，任何一个单点突破的可能性其实是越来越大的。
三浪并发：如何做战略选择
中国是一个快速变化的市场，并且一直是个发展很不平衡地市场。技术变革、经济结构变化带来的商业大变化，不但激烈而且迅猛，变化的周期又很短。所以经常在一个时间点出现三个发展周期的叠加。在当时那个时间点来看，三种模式都有很不错的发展，非常难判断到底什么才是未来的趋势，如何做战略选择。
如果去世判断错啦导致战略上的保守，很容易被下一个浪快速淘汰。所以理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会，是战略决策的第一步。我们把中国这个市场发展的特殊性叫做三浪叠加的时代，它把我们所面临的复杂度又上升了两个量级。
一、零售业的三浪叠加
2008年淘宝全年零售总额达到了999亿，当年最大的三家零售企业是国美、苏宁和百联，都是刚刚超过1000亿。如果回到2008年这个时点，把传统销售称为1.0，国美、苏宁为2.0，淘宝为3.0模式的话，当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天，正在经历一个高速发展的阶段。传统零售业发展其实也很好，虽然淘宝已经是每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，而且模式依然受到很多人的质疑，认为增长随时会停滞下来。
那个时间点，对于零售来说就是个典型的三浪叠加的情况，三个模式发展都不错，都有自己的信仰者，未来到底会怎么展开，其实很不明朗。但这个时间点做的战略选择，直接决定了企业未来的命运。短短4年后，到2012年，淘宝全年的销售额就超过了1万亿，遥遥领先，而传统销售开始负增长，2.0的模式增长也开始缓慢起来了。
如果我们带着今天的理解，回到2008年，战略选择当然会很容易，可是谁也没有能预知未来水晶球。其实我们今天面临的几乎是同样的挑战，女装行业，传统品牌例如Zara/优衣库和新兴的女装网红品牌目前各有千秋，相互学习。又如旅游行业，传统旅行社，携程、穷游等，以及新兴的个性化旅行定制品台也构成了三浪。
二、三种公司的战略选择
三浪叠加在中国很多产业是非常常见的现象，其主要聚焦在智能商业的未来，主要讲的都是3.0模式的选择。在当下这个时间点，到底是选1.0、2.0还是3.0，每个人、每一个行业具体情况当然都不一样，没法给出统一的答案，这里只能分享一些决策的心得。
1.0
在任何一个时间点当你看到3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了，因为发展空间看起来还在，但是很可能会突然进入断崖的困难期。就像2012年很多的传统服装大佬依然不相信淘宝这个平台的潜力，也不认同淘宝品牌能够对他们形成任何威胁，但是到了2013年，很多的传统服装品牌就开始大滑坡、开始大规模闭店。对于1.0的企业来说，在看到3.0的模式之后，一定要尽早做准备，能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出，其实已经是很好的结局了。
2.0
2.0企业其实没有什么选择，因为正是企业风头最劲的时候，虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略升级。不过在2.0企业工作的个人，选择的空间会大一些。也许会有少量的、有眼光的人会加入3.0的创业企业，但这样的人肯定是少数。一方面有这样眼光的人本来就不多，而且这批人的机会成本又很高，往往都已经是在行业里呼风唤雨的人，他们很难放弃原有的地位。
3.0
3.0的创业者，如果你相信这是未来，需要做的只是勇往直前。当然从0到0.1，到1到10，每一个坎儿都是巨大的挑战。有一批人虽然相信3.0的未来，但或者觉得这个未来还很遥远，或者觉得2.0目前利益巨大，希望能先抓住这部分利益，在考虑报3.0的事情。这是一种很理想的想法，但实际中，如果一个企业大部分的资源都投入到2.0模式发展的时候，其实很难去吃3.0创业的苦。所以当3.0的浪真正起来的时候，往往是那批专心致志、苦苦探索3.0模式，能够快速地奔跑起来。
对于3.0还有一个就是，在第三浪发展的早期，你能看清楚的利益，肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益，就很可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪达到一定的程度，好宝贝才会浮现出来。对于下决心追第三浪的人来说，既然已经上了这条路，只要有可能，还是应该坚持长远的目标，憋大招。
淘宝有今天的结果其实也是憋大招的结果。到2006年、2007年的时候，淘宝已经有非常大的流量了，挣钱的方法当然也是很多。但是当时的马云依然觉得淘宝还在发展的非常早期，没法看清未来，远没有可以讨论盈利的时候，所以当时宣布开店再免费三年的政策，进一步推动了淘宝的大发展。而随后的两年，由于技术的发展，淘宝最终找到了适合自己的精准广告模式，在投入九年后开始大规模盈利，这就是坚持的价值。当然话说回来，真正能这样坚持的人，其实往往不是因为利益算计的很准，更多的时候反而是因为使命愿景的驱动，没有太多考虑短期的利益，反而有了最后的大成。
其在十年前些《略胜一筹》的时候，曾总结过企业发展的周期，倒是和这三浪并发的提法很吻合。一个企业从创业开始历经好点、产品、组织、文化等等阶段，千锤百炼终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄然兴起，而行业的领导者经历看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段，最终被新兴者淘汰。今天我们面临的更大挑战是，原来这样的周期可能需要二十年，而今天这样的周期可能在八到十年内就走完了，波澜壮阔的商业史就是这样在一浪一浪的商业变革中展开。
智能商业本质上都是对未来的前瞻性判断，故其适用3.0模式下进行探索和创新的这批创业者。需要提醒的是，即使今天发展顺利的企业，也需对这些天方夜谭的概念有些准备。
互联网X：传统产业的重构
互联网+现在很少听到了，为什么?
互联网+：随着互联网、云计算、大数据等新科技的进一步发展，会推动传统行业的转型升级带来的巨大价值。这个概念当然很吸引人，但是到目前为止似乎没有很成功的案例，仔细推敲其认为互联网+的提法本身可能还不够，真正能起作用的应该不是互联网+而是互联网X，其实乘法的X。
一、互联网X是什么
互联网和传统行业的加法想象的是一种物理反应，是运用比较简单的互联网手段。Eg:网络直销、微博传播而获得比较明显的竞争优势。如果做一种比较粗浅的归类，曾经被称作红利的往往都是互联网+带来的短暂优势。
但是互联网真正要更新一个时代，要做的是乘法，使用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构，这种转基因的过程是化学反应，是一个相当困难的挑战。
故想想为什么最近新零售、新金融、新制造等概念一提出来就得到大家的呼应？原因很简单，一方面，有些行业网络销售占比已经过半，所谓互联网红利的确已经过去，简单的互联网手段已经不再产生作用。但同时传统销售业早已是强弩之末，面临巨大的生存压力，出路只能是进一步的创新。
历史给我们一些很清晰的借鉴，一场通用技术的大变革。
例如电的发明往往会经历两个大的发展阶段：
第一阶段：这个技术本身的大发展和直接基于这个新技术的新应用大发展。Eg:1893到1915之间，发电设备、发电厂、电网、电灯等产品的高速发展。通用电气公司就是这个阶段诞生的标杆性企业。
第二阶段：通用技术逐渐成熟开始被应用到社会的各个方面，成为社会的通用技术基础，开始全面改变传统的产业结构。电的应用进入第二阶段的标志性事件，就是福特汽车所建立的第一条电力驱动的复杂的现代化流水线，福特通用汽车成为这个阶段诞生的标志性企业。
二、传统产业和互联网的融合
互联网的下半场，就是利用互联网这种通用技术的大创新，全面重构传统产业的过程，这是一个艰难痛苦的过程，也是互联网X的炼丹炉。
能胜出的企业需要产业和互联网基因在融合，产生真正的化学发应，才能创造出我们现在还无法想象的未来。虽然目前还没有很成功的互联网X样板的企业，但是有些观察已经给我们提供了一些借鉴和参考。
第一点，在大变革时代由于三浪并发战略选择变得更加困难。我们上一讲讲了三浪，即1.0、2.0、3.0模式。结合我们今天的讨论，其实我们基本上可以把1.0模式看成传统企业的升级，eg:消费升级到来的机会。
而2.0模式很大程度上是互联网化，也就是利用互联网的一些工具进行一些效率的提升。在不少行业互联网化也刚刚开始，还有比较长的红利阶段。Eg:女装，有些环节，eg:生产环节，互联网化也是刚刚开始。
而3.0模式指的是在互联网平台上，用互联网协同的方法重构。当然第三浪肯定是未来的选择，但是没有第一、第二浪的积累，第三浪也不会凭空出现。如果只是聚焦在第一浪、第二浪，当决战的第三浪开始时，你肯能发现自己根本就不在前线，甚至连竞争的入场券都没有。所以大变革时代的竞争对创业者的愿景、战略、战术三方面结合的能力要求很高，才能在迭代中快速演化。
第二点则是希望大家打破一个迷思，就是没有所谓的“梦之队”。其遇到很多传统行业转型互联网的领导者，特别希望能找到一个互联网高手，帮他们搞定一切关于互联网的事情，但我基本上没有看到成功的。
一方面如果你自己不理解互联网，很难充分授权给一个所谓的互联网高手。其次，在互联网发展的下半场，上半场的成功经验不一定能够直接应用，互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通，这是目前任何人都没有什么经验的大创新。
所以这个时候招聘人最重要的是看学习能力和创新能力，而不是过往的经验。越是互联网上半场的悍将，他们擅长的套路越是经不住这一轮融合的煎熬。反而是有一定的互联网经验，年轻好学，愿意从头干基本的活，有共同的信仰，这样的人远比所谓的互联网大牛成功的概率高很多。
第三点，互联网X的创业很难通过资本的力量快速催生，它必须经过一个较长的孕育期。过去的几年，从滴滴到共享单车，再到今年的共享充电宝，创业的成功和快速投入海量资源有很大的关系。但其认为共享充电宝领域的疯狂投资，可能是这几年流行的创业投资模式的一次回光返照，并不代表这就是未来的模式。
其实阿里、腾讯都经过五六年甚至更长的艰苦孕育才有后面的厚积薄发，这一轮互联网X的创业也需要一个更长的痛苦的孕育期,而且没有办法用资本的方法催生,所以大家要有足够的耐心.
互联网X和三浪并发都在试图讲一件事情，就是当大家都困惑的时候你能不能够清醒，这个时候的判断真的决定了未来十年,谁是新的一波商业领袖。
所以互联网X其实会开创一个新的时代，那是整个中国经济在互联网和数据时代升级的大机会,会创造一批行业领导者。
新文明：未来究竟什么样
互联网的发展究竟将对我们每个人的生活和人类整体的文明产生怎样的变革和影响？
人类文明的演进就是一个合作网络不断扩张的过程，从原始人二三十个人的自然群到部落、氏族、联盟、城市、国家，再到今天Facebook上几十亿的社交网络，淘宝上千万级的商家网络。
一、人类社会的演进
合作的演进建立在技术和制度两个基础之上：
第一是通讯成本越来越低，信息的传播越来越便利。从语言的产生、烽火传迅、日行百里的驿站、印刷术，到近代的电报、电话，信息技术的发展促进了沟通，成为社会进步最重要的基础设施。
第二是社会制度的创新，包括文化、法律和国家的发展，很大程度上使得陌生人之间更容易建立起新的关系。
以互联网为代表的信息革命将沟通的便利带到一个前所未有的高度，物联网的发展目标就是把全世界，所有人和物都联成一个网络，万物互联，实时互动，这将是我们这个时代最根本的特征。一个全球网络基础正在演化过程中，类似Facebook、Uber这样的平台在短短几年内覆盖全球人口的很大比例，而这只是这个发展的开始。
与此同时，开放和共享的互联网技术、机制和内在的逻辑，也推动了信任在更大范围内建立合作也因此有了全新的可能性。从1991年的Linux开源社区到2000年后的维基百科、Hadoop、GitHub，到2015年谷歌的TensorFlow人工智能开源平台，基于在线网络的全球大规模开放协同，极大的加速了互联网技术进步的进程，而技术进步本身又为协同赋能。尤其是21世纪初开始的云计算、大数据、机器学习井泉式的发展，把人类带到了一个人工智能大爆炸的全新时代，数据智能正在快速成为生产力提升的源泉。
沿着历史演进的脉络，技术进步让人类社会从工业时代进入了生态时代，万物联网的网络就是这个生态的载体，而是否拥有基于数据的智能，将成为物种能否在这个生态繁衍的基本要求。
这就是为什么其反复说，网络协同和数据智能是构成生态文明DNA的双螺旋，也是阴阳合的两面，未来20年，大创新的核心都在于如何将这两个基本原则创造性地应用于不同的场合，从而带来新的价值创造。
二、人类文明的未来
商业的内在逻辑正在重写。但是我们应该认识到，机器在联网后，人类在发挥个体创造性的同时，能否通过协同网络形成某种更高级的群体智慧，这将影响人类未来的整体生存状态。
毫无疑问这些基本原则并不仅限于商业领域，整个人类社会都将发生巨大的变化，当人的重复性脑力劳动都在快速被机器智能所取代的时候，创造力成为人的基本贡献，相应的教育体系、社会分配体系都会发生根本变化。我们对自身的认知和对所处社群的认知会发生根本的变化。
正是由于网络和智能一方面使得更有创造性、更有价值的工作获得了更低的门槛、更多的渠道和更好的收入，这是希望所在。另一方面也使更多简单重复缺乏创造力的工作岗位被大量替代，这是绝望之音。
但是我们要看到大势所趋，农业时代是经验的时代，工业时代是知识的时代，互联网和数据时代是创造力的时代。经济学家周其仁有一句话很到位，文明的一次次传承和复兴就是一步步找回对人的尊重。人不应该干那些重复性的工作，应该多做些创造性的工作，这个想法一脉相承，一直引领着人类的文明发展到今天。我们当前的很多担忧其实是在用既有的价值观、规则机制、法律体系来看待未来可能出现的问题。被我们忽略了的，恰恰是人类主动基于整体利益去建里新的价值观、规则和法律的能力。人类的整个历史进程，就是以更新的技术，在更大的群体范围内，共同寻找更优的解决方案，积累更大的文明成果。
前面的十八讲，我们试图从商业的角度来探讨构建未来的商业，甚至是它的社会基础原则。也许基于过去二十几年互联网的演变，我们找到了未来的一些基本规律。但这一讲之所以要从新文明的角度去探讨未来的可能性，是因为我们今天能够想象到的，都仅仅是未来可能极小的一部分。之所以在这一讲还想和大家聊一聊新文明，是因为未来将要发生的一切会极大地超越我们今天所能想象的。
历史上充满了这样的看似荒谬的预测，在20世纪40年代电脑刚刚发明的时候，IBM的CEO就提到世界就需要几台电脑就够了，而今天电脑已经成为了整个社会最基础的设施了。当我们今天在质疑VR、AR、AI到底能走多远的时候，唯一制约我们的可能只是自己的想象力。
去年去Magic leap看他们的AR眼镜，试用他们眼镜的第一感觉是，当绝大部分人还在讨论AR眼镜是不是能看得足够清楚的时候，我在现场的感受是将来我们再也不可能分清楚什么是虚拟，什么是真实了。
同样我们今天所讨论的这一切，到底对社会结构会产生什么样影响，也是远远超出我们的想像力。如果人工智能开始大规模地在短时间内取代掉大量人工，这个社会靠什么样地机制去运作？美国已经开始有人讨论是不是要每年花5万块钱，把这些人养起来。但是养起来他们干什么？他们在社会中该起什么样地作用？扮演什么样地角色？
人类社会地文明经过一千多年的努力，终于在平等自由的基础之上建立了所谓现代的文明体系。但是当这些新的技术把我们带到一种新的可能性的时候，国家、社会、名族、自由、宗教，所有这些我们习以为常的概念可能都将挑战我们想象地极限。
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