跟中小企业主聊聊人本管理

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有人说“小型企业起步靠人情，中型企业发展靠制度，大型企业巩固靠文化。”

有人说无论企业规模大或小，都会划分职能部门。企业规模小，则三五个职能部门就能运转，企业规模大，数量相应增加。只要管理手册明确职能部门构架及管理职责，程序文件标定职能部门之间合作及运行的标准流程，职能部门之间就可以紧密合作、有效运转。

也有人说无论企业类型是什么？企业规模大或小？企业的纵向划分却只有三个层面，即决策者，管理者，执行者。决策者制定战略方针，管理者统筹调配资源，执行者负责既定目标的具体落实实施。各司其职，就能井然有序。

诚然，合理化的企业构架是企业适应市场竞争的前提条件。在此基础上，若能掌握核心技术，顺应市场规则，抓住机遇，那么成功貌似是必然的！但事实果真如此吗？不见得！我们遗漏了一个最大的变量：人。以人为主体的组织系统强化是当前各行各业需要迫切正视的课题，注重员工自身价值以及员工未来发展的人本管理理念是我们一直敲不碎的“硬骨头”。

跟中小企业主聊聊人本管理

那么，什么是人本管理？人本管理即以人为导向的管理思维。而尊重和欣赏自己的员工，是实施人本管理的基础条件。换句话说，人本管理就是严格管理和感情投资。

人本管理实行的前提是完善健全的制度化管理。有人的地方就有规则，自有人类以来，不管是原始社会还是现代社会，不管是独居生活还是群体生活，都一直沿有着规则。在企业管理中，企业制度是达成企业目标的前提，是企业发展壮大以适应外界竞争环境的不断变化而不断创新、完善的保障。任何流程或者经营活动只有做到有章可循，有章可依才能真正的实现进退有度、赏罚分明。看上去条条框框的制度似乎是一道道枷锁，时刻束缚着人们的言行。但实际上任何具有公共约束力的规则往往是最底层结构群体的基本保障。因为任何制度的破坏通常是自上而下的，规则的制定者往往谋求的是超出规则的特权。所以完整健全的制度一定是具备完整约束力的，规则能够自上而下的完全适用是公平公正的基础。而公平公正则是任何权利得以实行的基本保障。

做好人本管理就需要尊重人性。个人的成长历程及成长环境的不同，决定其认识客观事物的差异，不同的人对待同一件事物会有不同的认知。同样，对事物看法的不同，对人的评价也会不同。所以在组织中对人的评价必须是通过相关层次的沟通，在共同的价值观和相对客观综合评价基础上达成的基本共识。也只有在共同价值取向中，取得公司与个人长期发展的契合点，才能实现个人长远利益和效应上与企业切合，实现企业和个人间的双赢。

做好人本管理还需要充分的理解。忽略认识的差异是造成沟通以及管理失效的最根本原因。理解人就是善于调动、发挥个人的才能，激发其最大的发展潜能为公司所用。企业管理，归根结底就是管人。无论是财务管理、销售管理、生产管理、资材管理、品质管理等及所有的工作其本质就是人在计划、布置、检查、改善，评比。所以如何用好人、管好人，充分发挥人力资源优势，形成具有团队竞争力的企业核心，理解与沟通也是必不可少的。

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以人为本的管理理念一直都是企管学术研究及知名企业探讨的热门话题。一个成熟的大型公司需要一套完整的人本管理文化体系，而学术界的研究也使系统的人本管理体系日渐成熟。可这个世界上不存在万法皆通的“一招鲜”，即便存在，恐怕也难以通行。“一千个人眼中有一千个哈姆雷特。”不同的人对待同一件事的认知、理解、执行效果不同，所以人本管理的成败还取决于团队领导者个人素养！

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以人为本的团队经营需要领导者认清现实。领导者需要对自己的团队有清晰明确的了解，从细微处体察团队成员的整体素养。有哪些人能够做到100分，有哪些人需要做到80分，有哪些人甚至连60分都做不到。只有把合适的人放到合适的地方去，才能实现人员利用的最大化。就像斗地主，如果手里没有有分量的牌面，那么就不要轻易叫地主。只有在基于现实的基础上想办法创造机会，联合队友，才能败中求胜。

普通小学生肯定不能理解三角函数，一般中学生也学不会微积分，而一群青铜段位的猪队友注定打不过一群王者段位的大神。这不是简单的数字叠加，所以不能一刀切。这是常理：物质基础决定上层建筑，硬件配置决定效率、产出。

以人为本的团队经营还需要领导者有足够的耐心。人生有好多事情急不得，你得等他自己熟。特别是人才！十年树木，百年树人。培养人才，就像栽种树木——除却细心的照料，最应该给予的就是时间。人与人之间文化程度、专业素养的不同决定人才的成长速度及发展空间的不同。任何一个团队目标的实现除却要求一定得专业技能以外，还取决于这个团队的执行力、凝聚力、向心力等团队精神。责任心决定执行力，感恩之心决定凝聚力，敬畏之心决定向心力，而这些特质恰不是短时间内可以培养的。

团队建设初期，每一个成员就像一棵成长中的小树苗，领导者自然期望其能够成长为自己期望的样子。可无论怎样细心照料，恐怕还是难遂人愿！大规模栽种的树林里，奇形怪状的树木不胜枚举。标准化作业生产出来的产品不见得全部都是标准件——总有人会脱颖而出成为中流砥柱，也总有“拖油瓶”会变成整个团队木桶效应的最短板。

为什么？

首先，价值取向决定主观能动性。有的人把工作当做一个谋生的手段，上班就是为了赚钱；有的人则安于现状，不求有多大的上进、稳定便好；也有些人是为了追求自我价值的提升，抱着学习成长的目的加入到团队中·······人的出发点不同，行动力就不同，所以制定的目标也不同，最终导向的结果肯定也会不一样。

其次，客观规律决定员工满意度。不同成绩的团队成员理应得到不同的回报。如果领导者不能理清其中脉络势必会事倍功半。假如把安稳的岗位给了想赚钱的人，把谋求安稳的人安排到需要高效运转的岗位，却把期望实现自我的人放到一个喝茶读报的“政协”岗上。这样一个由一群畸形发展的团队成员组成的团队注定不能高效运转，也就注定不可能实现自身的团队目标。决策者只有用心甄别，量才而用，量力而行才能实现团队效益的最大化。

第三，成本投入制约团队成员综合素质的上下限。众所周知，一个大集团的CEO其自身绝对价值远大于一个手工作坊里的劳作者，但其相对价值却不一定。原因很简单，手工作坊所需要的仅仅是一个手工操作者而已。年薪不菲的优秀人才固然是好，且不说这个优秀人才是否甘愿劳心劳力，小作坊不够鼎盛的香火又怎么留着一尊大菩萨呢？所以结合企业综合现状做出的选择一定是性价比高的人才。选择最合适的，而不是最顶尖、最卓越的。

以人为本的团队经营还需要领导者给予团队成员以足够的信任。雇佣关系的本质还是合作关系，而相互信任是一切合作关系得以维系的基础。充分的信任不仅可以最大化的提升个人的主观能动性，还便于打破人际交往的隔阂。众所周知，坚固的堡垒往往是从内部被攻破的。团队中一旦埋下猜疑的种子，在团队中就会产生难以弥补的裂缝，最终导致团队的解体、破裂。

多疑的领导者势必会任人唯亲。亲属的管理参与一定程度上可以满足领导者的信任需求，如果亲属的个人能力可以满足岗位需求，则两全其美；一旦亲属的能力不能胜任岗位需求，这个管理团队就会衍生一系列问题，可能会得不偿失。首先，亲属关系在团队中角色的定位会影响整个团队的配合。其次，亲属关系会滋生特权阶级，演变出无数个“例外”，而这些“例外”会从基础上破坏团队的各项制度。再次，能力欠缺的亲属会成为管理团队“帕金森效应”的源头，最终会导致整个管理团队的臃肿。

多疑的领导者还会增设较多的监察、监管部门。不否认健全的监察、监管部门可以保证企业的健康有序成长，它是企业做大、做强的有力支撑。但是在企业不同发展阶段对这些部门的定位不同，这就很考验监察、监管部门的自身定位以及团队领导者对这些部门的职能界定。如果画虎不成反类犬，这种画蛇添足的举动反而会成为企业发展的累赘。如同宋朝的“冗官”弊像，庞大臃肿的管理机构会吃空所有产出部门的果实。企业尾大不掉，也就更谈不上发展与沉淀了。

以人为本的团队经营还需要领导者有壮士断腕的勇气。当前企业发展面临的一个重大难题就是员工自身的成长与发展的速度满足不了企业成长与发展的需求。领导者带领一群“从龙之臣”历经千辛万苦终于将企业做到初具规模，待到百尺竿头更进一步的时候却发现团队的成员无法胜任更高的岗位，无法接受更高层次的挑战。讲人情，企业可能会演变成“养老院”。谋发展，企业就必须断尾求生。

物竞天择，适者生存。优胜劣汰是自然界的生存法则，在职场中同样适用。所以企业发展到一定程度以后就不能固守于讲人情。能者上、平者让、庸者下的选择模式才能使团队进入持续发展的良性循环。当然，不讲人情并不意味着一定要“杯酒释兵权”。企业可以通过导入合理化的用人机制去完善团队建设。用制度化管理稀释人情管理，用标准要求去量才而用。给予新旧团队成员以均等的机会，在新旧成员均能满足岗位需求的前提下，再适当考量人情作为取舍。同理，引进人才也不宜操之过急，外来的和尚就一定会念经吗？不见得！再者，一味的“空降”高管，会挫伤团队老成员的工作积极性。不要等新的团队还没有构架完善，老班子先垮掉了，落得个鸡飞蛋打的下场就得不偿失了。

后记：

曾国藩曾说：轻财足以聚人，身先足以率人，量宽足以得人，律己足以服人。团队建设过程中，团队领头羊的作用至关重要。领导者的整体素养决定整个团队中个人能力所能实现的上限。修身、齐家、治国、平天下，团队领导者还需要不断充实完善自我以望功成！