改变自己就像改变一颗行星的运动轨迹，这是需要策略的，否则失败是必然。
比如一位CEO对我说，我要对团队更宽容，不能再骂大家了，他忍了一周，结果史无前例地大爆发；一位管理者下决心不要直接给团队答案，要引导大家自己探索。结果一个月后他和我说，真的忍不住，他们真的找不到答案；再比如一位CEO信誓旦旦地说每天都要从重要的事情开始做，但没过几天他就反馈，说事情实在太多了，由不得我选择。
1、为什么改变这么难？
前一段时间很流行一个词叫grit，意思是那些最坚韧不拔的人最容易成功。可是我不同意这个观点。
诺贝尔经济学奖获得者班纳吉曾经出过一本书，叫《贫穷的本质》。他发现贫穷和富有的差别在于人们把有限的意志力投入到什么样的事情上去。
穷人把意志力用在一些和基本生活相关的决定上，比如生存、水、食物。富有的人把意志力用在考虑去哪里读书，如何提升自己上。
后面这个观点我觉得更适合用在管理者身上，如何选择使用自己的意志力会决定他的表现。
有太多事需要消耗管理者宝贵的意志力。
他能投入到“改变”这件事上的意志力到底能有多少？即使他决定大手笔投入在改变上，又值不值得呢？
我刚才提到的那位发誓不骂人的CEO是一个很有魄力的人。他带队伍死磕下来别人觉得不可能完成的项目，但你也能想象到，这耗费了他多大的意志力。所以在控制情绪这件事上，他克制不住自己，我一点也不惊讶。
2、小碎步前进
我看到在改变面前，越谦卑，越懂得借力的人，成功的几率越大。
第一个方法，就是不要贪心，找到突破口，小碎步往前蹭。换句话说，你要找到最小化改变。
有人说不对啊，改变不就是要用新习惯去彻底代替旧习惯么？没错，这个目标是对的，你也可以选择死磕，但代价就是你在别的地方就没有那么多意志力了。比如你死磕戒烟，我估计你就管不住嘴了，更要命的是在你意志力耗尽的时候，你可能抽得比之前还厉害，结果成为一个抽烟的大胖子。
有一个更聪明的办法，就是找到比意志力更可靠的动力来推动改变。什么呢？满足感。步子越小，成功率越高，越容易获得满足感。而且只要这个小碎步帮助你从旧有模式中出来了，随着时间，你就可以形成新的惯性。有了满足感和惯性，改变就像滚雪球，你需要的只是调整和时间而已。在改变这件事情上，慢就是快。
但很多人不喜欢这种磨蹭的节奏。比如那个忍不住要骂人的CEO。我提醒过他需要有一些改变的策略。比如，想骂人的时候立刻起身去上个厕所，按个暂停键，这就是一种最小化的改变。但他看不上这种小的改变，所以没几天就被打回原形。
这不是个案，因为小碎步前进对于企业家就是一种挑战。他们比普通人更努力，对自己的期待比普通人高，所以容易看不上小的改变。雷厉风行、一步到位是他们成功的原因之一，但却成为改变的障碍。所以大部分时候我都需要等他们失败之后，才能够坐下来和他们谈，怎么样找到适合他们自己的最小改变，小碎步往前蹭。
那怎么找呢？这个爱骂人的CEO，开始尝试起身上厕所，但他发现还是搂不住，于是我们继续调整，生气的时候叫上一位合伙人，把想骂的人都骂一遍，冷静了，讨论好对策，再回到会议当中。合伙人要不在，就给他太太或者他妹妹，甚至是我打电话。
你看，上厕所、吐槽，这都是小碎步。它就像先遣部队，用来窥探敌人的实力。哪支部队能够打开缺口，你就沿着哪条路继续走。
所以确定小碎步怎么走的方法很简单，就两步。
- 第一，想想都有哪些简单动作能帮助你从过去的模式中抽身出来，然后试一试；
- 第二，如果有一个动作能够成功帮你撕开一个小缺口，你就以这个动作作为改变的策略，稳定之后，再找下一个小碎步，这个缺口就会越来越大，几个循环之后，你的旧的习惯就被干掉了。
比如这个CEO，在第一个阶段，他每次想发火，就和合伙人聊，他能够做到不乱发泄情绪，但是还是会批评下属。
在这个方法稳定之后，我继续辅导他，他看到他的期待太高，常常以自己为标准要求下属，所以我们到了第二个阶段，小碎步就变成了下面这句话：这件事情的结果我并不满意，我想问问大家我们怎么能够提高表现？下一次发生同样的事情，我们怎么能做得更好？
再后来CEO碰到这样的事情，虽然还是有想骂人的冲动，但他稍微调整一下，一般来讲就能直接进入一个相对理性的状态，开始和大家讨论和解决问题。
再后来他就能越来越多地去倾听他的团队。但这一切都是从他站起来上厕所开始的。
3、找外援：不要孤军奋战，而是要找外援。
我发现改变这件事情其实挺反直觉的，尤其对于优秀的人很难，因为他们往往都很努力又有责任感，觉得自己的事就应该自己扛。但如果你够谦卑，承认不管自己多么地努力，可以做到的事情是有限的，那就会去找外援。这个外援可以是某个人，也可以是某个工具或者规则。它的作用就是帮你提高胜算。它是我们在课程中一直讲的支持系统的另外一种表现形式。
那怎么找到这个外援呢？
（1）第一个，你看看谁能帮你排除障碍。
比如那个希望自己有时间做重要事情的CEO，他一开始就是死磕，结果马上就失败了。因为这个世界还是如同过去一样，不分时间地来找他。
后来我就让他利用外援。很简单，让秘书每天上午10:00—11:00之间，帮他挡住所有来找他的人，手机也在这个时候转入语音信箱，告诉大家我11:00之后会回你的电话，就帮他排除了障碍。
（2）第二个思考维度，就是看看谁能帮你做到你做不到的事情。
刚才那个例子里面，CEO的合伙人，就是这样的一个支持系统，CEO没有办法自己不发火，但是合伙人可以帮助他把情绪发泄出来，然后冷静。
（3）第三个思考维度，是看看谁能给你长期的支持，帮助你高效地调整。
比如开头讲的那个总是想直接告诉下属怎么做的CEO，我们最初找到的小碎步就是当他想给结论的时候，先问一句，你说得对，但如果要考虑什么因素呢？但这方法不太好用，因为别人回答之后，他忍不住就又把答案抛出去了。
那我就根据他的特质和他探讨各种可能性，最后找到的方法很简单，就是他重复一下下属的思路，让下属觉得自己的想法被充分理解了，被尊重了，然后再表达自己的看法，这么做虽然不完美，但至少不会再打击团队的积极性了。在这个案例当中，我就成为他的外援，帮助他更高效地调整。
4、做好失败的准备，以及不断地去调整，妥协没有关系，只要在改变就是好的。
比如那个希望每天早晨做最重要的事情的CEO。虽然有秘书帮他，但效果一开始还是不好，因为他的心静不下来，这很正常。然后我作为他长期的支持系统，陪伴他调整，他找到的方法是每天早一点开始工作，先花一个小时处理那些不做就让他的心不安的小事。
又过了两三周，他又跟我说，我还是坚持不下去。我说，为什么？他说因为现在工作太多了，我说没问题，这说明可能这件事情对你的要求太高了，那我们就妥协一下，不用每天都这么做，于是他决定尝试一下每周一和周三这么做，如果有事就换一天，反正坚持一周两天这么做。最后的这个方案比较适合他的状况，他坚持了大概半年之后，具体的做法已经变得不重要了，但是他的思维方式和做事方式改变了，成为了一个真正践行要事优先的人。
所以你看，失败了不要紧，重要的是去调整。
改变是一个不断循环的过程，最高效的方法是让改变适合你现在的生活和需要，而不是让你的生活和需要围绕改变去进行。
所以妥协一下，往后退一步是没有任何问题的，只要你仍然在改变的路上，你就一定能成功。
5、if... then...句式描述：你接下来的行动
“当什么什么的时候，过去我会如何，以后我会如何做。为此，我将找谁来支援我”
每个习惯都有一个触发点，你所需要做的就是用那个触发点，用新的习惯：一个小碎步，代替旧的习惯。这个句子帮助你清晰地描述了你改变的策略，这样会让改变的可能性变得更大。
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