创新文化取决于3个彼此相关的步骤：
想象
把不存在于感官的事物带入思维的能力
创造力
获得具有价值的独创性见解的能力
创新
把独创性见解付诸于实践的能力
创新可能聚焦于组织工作中的任何方面：新产品、新服务或新系统。创新可以是目标，但过程要从想象和创造力着手。只针对创新，却不培养它赖以生存的想象和创造力，就像运动员想得奥运会金牌，却不想刻苦训练一样。
创新文化的创造，只有从组织最高层发起才会有效。有创造力的领导者的主要任务不是想出好点子，而是培养一种让所有人都能提出新想法的文化。
1900年泰勒的《科学管理原理》一书彻底改变了组织的结构。他的理论前提是，人类组织应该像机器一样运作，而领导者的主要作用就是提高生产力和改善利润率。泰勒的理论契合了工业生产不断扩大的利益，对各地的组织经营方式产生了深远影响。基于这些原则，福特主义、六西格玛战略等在20世纪大行其道。
然而，“组织是一台复杂机器”的基本概念，从根本上不利于培养创新文化。不管“机器比喻说”多么适合工业生产，人类组织都不是真正的机器，组织中的人也不是机器零件。组织不是经营所在的实体场所，而是由人际关系结成的网络。如果火警想起，所有工作人员逃到了停车场，那么大楼里就没有组织了——它在停车场。
人类组织由人、人际关系和能量构成。组织是鲜活的社群，依靠成员的活动和目的而存在。人类组织和机器不一样：它们更像生物。领导创新文化依赖于理解这两种比喻的差异，并从前者向后者进阶。
企业要生存和发展，就需要拥有充满活力的内部文化，且要与不断变化的外部环境共生进化。有创造力的领导者的任务，就是促进内外文化之间的共生共荣。
外部文化的挑战包括技术创新、人口变化、全球竞争等，以及上述所有因素对消费者与客户思考和感受方式的影响。
组织内部文化可从两个方面考量：习惯和生境。习惯指的是日常工作模式，生境指的是人们工作的实体环境。
对于有创造力的领导者来说，他们需要在个人、团体、文化这三个重点领域内发挥战略性作用。这三个领域中每一个都拥有三个核心实践原则：
个人领域
有创造力的领导者共性是：促进组织中每一个成员的创造力。
原则 1 人人都有创造潜能
有创造力的领导者要确保组织里的每个人都表现出自己的创造力优势，并认为自己的贡献受到了重视。与自然资源一样，人力资源往往也根植于组织中比较深的层面。每一个组织里都有各种各样未得到开发的天赋与能力。
多样性的本质恰好说明了人们擅长做各种不同的事情：这个人觉得压抑的事情，那个人却可能觉得它有着不可阻挡的魅力。但光是擅长还不够，很多人做着自己擅长但不喜欢的事。发挥天赋不仅关乎悟性，更关乎热情：你要热爱自己正在做的事。发挥天赋的一个标志是：当做一件事时，时间流逝很快。
原则 2 创新是想象力的孩子
培养想象力是发展创新文化的重要环节。大量创造性工作，尤其是早期，需要调动各种想法、即兴发挥和涂鸦，只有这样才能探索各种可能性。
皮克斯是电影史上最具创新性的电影工作室。皮克斯推出的7部动画电影全部得到奥斯卡提名，5部获奖。皮克斯存在着一种迷人文化。它创办了一所大学，提供上百种课程，校园里每天都进行专题讨论会、活动讲座和研讨班。最有特色地方在于皮克斯的每一名员工都有义务也被鼓励每个星期到皮克斯大学去上4小时的课。
由于任何人都能去上任何课程，整个组织也因此产生了持续不断的新思路。人们不断在组织的不同区域中碰到彼此，并提醒彼此都在为同一件事情而共同努力。
皮克斯大学应用的是一套非常实用的教育制度，它可以激发每个成员的想象力，帮助他们发现未知的个人才能，进而帮助他们在整个组织中进行文化交流。
原则 3 我们都能学会变得更有创造力
专业培养是创造力文化的核心。为了吸引、挽留你所需要的人才，你必须创造并不断完善员工价值定位体系，而高级管理层则要回答为什么聪明、精力充沛、野心勃勃的人希望与你一起工作。之后招募人才培养、培养、再培养！
针对这一问题，一种办法是构建较小的自治单位，为每一个业务创造更多自负盈亏岗位。另一种是像皮克斯那样，成立组织的内部大学。
团队领域
很多时候，组织里的创造力是由团队推动的，因为团队里有来自不同专业知识背景的人在不断地交流想法。所以，优秀领导者的第二个作用是：构建、促进动态的创意团队。优秀的创意团队应该是多样的、动态的、独特的。
原则 4 创造力因多样性而蓬勃发展
IDEO是世界顶尖的设计和创新咨询公司之一。IDEO的专业性并不来自它提供咨询服务的任何行业，而是源自它擅长的创新过程本身。
IDEO工作的核心是一个叫“设计思维”（design thinking）的过程。这个方法最大特色是：针对每一个项目，它都会指派一队来自不同学科的专家，这些专家会一同从不同角度探索这项任务，并共同拟定若干可行的解决方案。之后，每一种方案都会被塑造出原型，专家们会对之进行批评、检验，直到最终产品的出现。
多样性是创意团队的强大资源，它来自整个员工队伍。
原则 5 创造力钟爱协作
除非创意团队运用了合理的工作流程，让差异变成优势而非弱点，要不然，多样性就可能会妨碍创新。
协作是皮克斯创新流程的核心。协作与合作不一样。合作只要求以某种方式使不同人员的努力同步。只要甲的工作支持乙完成工作，他们完全可以在不同的时间中做完全不同的任务，这仍然是合作。
协作指的是人们在同一流程中一起工作，他们的互动会影响工作的性质和最终结果。协作是个即兴的过程，必须以两个关键原则为基础：一是所有参与者都应“接受别人给予的每一个好意”。这么做的目的是，不否定他人的贡献，而是以之作为基础完善流程，这个过程叫“锦上添花”。二是“永远让搭档的脸色好看”。这么做的目的是，不批评别人的贡献，而是出力为它做点什么，以提高大家的积极性。
消极的批评，怀疑的奚落，不屑的评语都会扼杀大部分人的创造冲动。相反，卓有成效的协作者会“放大”彼此的贡献。协作的目的是让人从彼此的专业知识中受益。
原则 6 创造需要时间
创造性见解要花时间才能形成，所以创造性的组织懂得：时间是创新的基本资源。比如，谷歌会允许工程师20%的时间用于自己选定的项目。
文化领域
个人与团队创造性工作的质量与组织整体的文化气氛休戚相关，有创造力的领导者的第三个任务是促进整体上的创新文化。
原则 7 创造性文化是柔和的
对于组织来说，内部挑战是建立柔性、敏感的结构和流程。
原则 8 创造性文化爱追根究底
创新涉及尝试和犯错，有时候会出错，而有时候必须备份，从头来过。任何领域的创造力应在自由与控制之间达成平衡。
原则 9 创造性文化需要创造性空间
实体环境是组织文化的有力体现。工作区的大小和形状，家具和设备的配置，建筑面料和色彩等等，都不断创造着鼓励或抑制创造力的气氛。
允许员工对工作空间进行个性化的打造，可以更有利于创造力的发挥。如果与协作相关，那企业就需要拥有用于开会和讨论的共享空间。
组织就像生物。在某些方面，组织和人类的生命周期没有两样，同样经历着生老病死。但组织可以通过进化实现重生，这首先要求组织对员工的创造力进行投资。让员工能够尽力发挥创造力的组织，员工也能让组织尽力发挥。这就是创新的力量，也是创造性领导始终如一的承诺。
以上是我阅读《让思维自由》的一篇读书笔记，下一篇我将与大家分享：绝妙创意是如何产生的？。
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