互联网进入下半场，投资机会点在哪里？传统产业究竟以怎样的方式去把握下半场的机会，并实现资本化？
一、互联网进入下半场，从消费互联网转向产业互联网
现在大的环境发生很大变化，中国的经济在逐渐告别高速增长的时代，互联网也在进入一个所谓的下半场。
流量红利期结束
中国过去的十几年，早期最大的投资机会都是各个领域的互联网化，我们都处在一个互联网的流量红利期，市场驱动起了很大的作用。但是走到今天，大家都看到，第一手机大家基本上都有了，不管是一二三城市，还是农村山野，所以用户的增长已经停止了。第二，流量已经被瓜分得差不多了，要获取新用户的成本越来越高。现在做一个app，你要获取用户，这个流量成本是很可怕的。以前我们讲获取用户大概需要100块钱左右，现在夸张一点可能需要600到800块钱。这样的用户获取成本，那这个用户的价值要多大、多久你才能赚回来？当你换手机的时候，你会发现APP越装越少了，常用的app就那些。
互联网化的方向转移
当前端流量缺失，我们会发现，互联网化进程开始走向不同的方向，一方面是从可以纯线上的轻度产业进入线上线下结合的重度垂直产业，另一方面从消费互联网端往供应端进行转移。
互联网化进程1：从轻到重，进入重度垂直领域。
十几年前我们从很轻的产业开始互联网化，包括娱乐、信息、媒体等，轻，所以基本都是纯在线的互联网公司。过去几年互联网化开始进入到相对重的行业，像衣、食、住、行等领域，包括大家现在都在用的滴滴出行、饿了么、房多多等公司，这些产业的互联网化一般体现为O2O的特点，需要以线上+线下的方式来做。
走到今天，互联网化逐渐进入更重的行业，包括教育、医疗、农业、制造、金融这些产业。这些产业的互联网化不是那么容易的，但也正因为如此，它的互联网化程度还很低，也意味着未来有更大的机会，但需要构建一套重度垂直的体系。
互联网化进程2：从2C到2B，往产业链上游走
过去中国的早期投资更多集中在个人端。消费者作为个人，往往是最先开始使用互联网的。但现在其实很多投资机构都在迷茫，不知道在消费者端投什么好，所以大量的资金涌向了直播、单车等非常有限的领域。
当C端已经充分互联网化后，就会倒逼产业链上移，往往B端，往供应端走。国家提出供给侧改革，互联网化也是一样，从消费互联网开始向产业互联网转移。
举个例子，在吃这个行业，我们用饿了么、美团点评这些软件来下单，这是2C业务。这些公司拿了大量的钱，把这个市场给推起来了。现在开始往B端走，B端的第一个环节是餐厅。餐厅要改造，包括厨房的菜品生产方式，包括餐厅的信息化系统、点餐系统，这领域出来了大量的创业公司。进一步往上游走，就进入了给餐厅的食材供应，所以两三年前像美菜、链农这样一些公司开始做食材供应链。再往上游走就要走到农产品的供应端了，包括从销地逐渐上溯直到产地，这就是农业的互联网化，目前来讲还非常之初级。大家知道一亩田这家公司，我也觉得这个事情要是能做下来是非常有价值的，但这非常不容易，因为产地端包括农户与供销社以及各种农产品它太分散，太非标了。所以这个事情不会一蹴而就，不能太急功近利的做。
另外，比如旅游产业，在C端已经是巨头们的寡头垄断与激烈竞争，你在C端做旅游已经非常难了。但是B端，我们的旅行社它何去何从，它需不需要利用移动互联网工具为自己去升级，怎样更好的做好旅游产品的供应，这都还是有机会的。
结合这个背景，我想讲讲下半场最大的投资机会在什么领域。这个机会就是产业互联网，这是最符合下半场特点的投资方向，其模式更多体现为在垂直产业的2B交易，其本质是以创新和技术对供应链端进行改造，推动产业升级。
二、产业互联网的打法
传统产业这么多年了，现在我们说产业互联网推动传统产业升级，核心的差别是什么呢？它和C端消费领域的创业又有何不同？从我们在这个领域投资的角度考虑，我们会考察以下几方面：
首先是不换产业换场景。我还是在原来这个产业里面干，但是我得换一种打法，不换产业换场景。换成什么样的场景呢？它需要IT化，也需要打造一套重度垂直的体系。
IT化
以前，传统2B交易我们叫贸易，更喜欢做大客户，因为大客户订单量大，希望一单就赚很多钱。同时，我们只能服务有限的客户，十家、几十家，一百家就差不多了。由于管理能力的限制，必须搭建一套经销体系，通过管理许可经销商、地方代理，最后再去服务客户。这是我们传统的贸易商的做法。
现在，因为有了IT化的工具，我们可以管理和服务上千家上万家客户，这在过去是无法做到的。有了IT化的连接，我们也有机会去跨越中间环节，提升服务能力，降低成本，多出来的利润可以反馈给客户，做到多快好省。
重度垂直体系
产业互联网没法直接在线上完成闭环，它需要线上系统，也需要配套的运营系统和线下体系，需要把线上线下打通。用到多种平台，包括前端、后端、PC端、移动互联网端。前端是面向客户的产品和服务，后端是指企业自己的后台，需要打造一个线上线下结合的作业流程体系。通过前后端的改造，利用互联网工具实现产品流、信息流、客户流、资金流的连接。
第二，盈利能力。我们以前做消费互联网，可以不知道怎么赚钱，盈利模式叫“羊毛出在猪身上”，先把流量给做起来，把用户给圈起来，以后再想其他方式来赚钱，这是在流量时代2C模式的典型打法。
现在我们做产业互联网，必须要有明确的盈利模式，就要能从羊身上薅出羊毛来。早期可以允许暂时亏损，但要看你的财务模型，要有足够的毛利空间，从而随着规模的增长逐渐实现盈利。
第三，天地融合。这是对创始团队的挑战。天派是指那些来自大公司或海龟，擅长做模式和融资的团队，但产业资源和盈利能力可能有所欠缺；地派指的是做传统生意出来很会赚钱的团队，但在模式升级和融资能力上欠缺。
那现在，传统产业要互联网升级，就需要实现天地融合。首先是创始人自己的一个天地融合。你说我找一个很牛逼的产品经理，技术经理，但是自己的思维停留在一个传统的阶段，那都是不顶事的。所以首先是思维升级，既扎根产业，又需要有一个开放的心态，能很好的去理解互联网，升级模式，拥抱资本。同时再搭配匹配的团队组合，包括好的技术合伙人、产品合伙人、市场人员。
产业互联网创业的还有一个特点是成熟创业者再创业。这样的项目，没有产业经验的青瓜蛋子是很难做成的，往往需要是在这个产业里的成熟创业者，有经验、有积累、有资源，懂这个产业。但在这样一个时代，基于互联网以及未来人工智能的新的机会，基于原来的公司和体系做升级是很难的，所以需要跳出来重新创业，用新的资本结构、新的团队、新的打法去做。
项目案例
举一些我们投过的项目例子，方便理解。
宜花，是给鲜花店做供应和升级的，目前像北京80%的鲜花供应基本上都是出自宜花。现在大家从网上订花，这是2C的业务，但大量的鲜花交易还是通过鲜花店出去的，鲜花店是个小B端，在今天面临很大的挑战，也需要进行升级。那宜花就给他们打造了一条供应链体系。鲜花店通过线上下订单，宜花当晚会把鲜花产地的鲜花供应全部聚合起来，做好订单分配，包机直送，同时做好保鲜和各种场景的适用。由于它面对的是非常大量的鲜花店，必须要用IT平台的方式来去处理订单。
食务链，海外的活鲜和冻品供应链。在餐饮这条线上，食材的品类很多，而餐饮店的食材需求是非常之个性化的、差异化的。我们认为做供应链的核心还是把品类做少，然后往垂直、往深度去走。食务链就是在海外进口的活鲜和冻品这个品类里面往深度里面走。它有几个好处：
第一，它可以把供应链做得很深；
第二，可以在有限的品类里面把量做大。做供应链必须有量，没有量，没有规模就很难去降低成本，体现规模效应，采购打通厂家。对于海外食材供应来讲，这个链条其实蛮长的，在中间有很多服务可以去赚钱，像海外通关、海外食材筛选、境内的冷藏和物流等等。我们是在2015年底天使轮投资的，到今天它月收入规模已经过1.5亿，今年目标会有40亿。
易代储，做互联网仓储。仓储行业传统的做法是服务大客户，从做生意角度和管理角度来讲是最佳的，但很多中小电商的仓储需求就满足不了。到了今天，因为有互联网化的工具，我们就可以提供标准化的服务、灵活的产品组合、灵活的租赁周期、灵活定价，线上去接订单，线下去提供服务，从而满足中小企业的仓储需求。本质上还是一个传统仓储公司，但是互联网化后就有能力去服务成千上万的小的客户。
有礼派，是做化妆品供应链的。线下的化妆品店有很强的需求：1、需要互联网化的工具来升级，但他们个体太分散，太小了，自己没有能力做；2、需要新的化妆品供应链。有礼派第一步做的是给传统的门店一个移动互联网化的工具，一个Saas系统，让他们更好的去做客户管理、品类管理，目前已经覆盖了几万家门店。第二步就是做化妆品供应，打造一个面向传统化妆品店的供应链体系。
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