第一章：卓有成效是可以学会的
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
一、为什么需要卓有成效的管理者
“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，“效率”则只是对“体力工作者”而言。
体力工作者的效率是指“把事情做对”的能力，而不是“做对事情”的能力
知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
简而言之：把事情做对是执行者的能力，而做对的事情，是决策者的能力。
二、谁是管理者
在本书中“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
我们每个人，也是自己的管理者，把自己当成一个小而美的公司去经营，去做决策，去管理，你就能达成你自己的人生目标。
三、管理者必须面对的现实
1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。
2.管理者往往被近忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。组织中的关系错综复杂，彼此之间最难协调。
4.最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。对外部现实不能实时把握。
四、对有效性的认识
不管专才还是通才，或者精而后博，都必须提高有效性。
五、卓有成效可以学会吗？
当然可以，卓有成效要求的是能够胜任，不一定要炉火纯青。
一个卓有成效管理者思想上必须养成的习惯：
1.知道自己的时间用在什么地方，善用有限的时间。
2.重视对外界的贡献，为成果而工作。
3.善于利用各人的长处，包括自己的，上司的，同事的，下属的长处。善于抓住有利形势，做他们想做的事。
4.集中精力于少数重要的领域，按工作的轻重缓急设定优先次序，且坚守优先次序。
5.他们必须善于做有效的决策的。他们的需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
经验：管理者未必都是有效的，所以才产生了那么多的创业失败者；管理者不一定是手底下管理很多人的，只要能担起责任和起到决策作用的都是管理者。换句话说，我们每一个人都是自己的管理者。这是一本对所有人都适用的书。
第二章：掌握自己的时间
一、先从时间安排着手
1.记录时间
（1）组织越大，管理时间压力越大；
（2）记录时间都用在哪里。
A、首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
B、第二个问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”简言之，就是会授权。
C、管理者自己可以控制并可以消除的因素：管理者在浪费别人的时间。
2.管理时间
(1)、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
(2)、人员过多，也常造成时间浪费。
(3)、组织不健全，其表现就是会议太多。
(4)、信息功能不健全。
3.统一安排可以自由支配的时间
第三章：我能贡献什么
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
重视贡献就是有效性的关键。所谓的有效性，表现在三个方面：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
管理都的承诺：我能做出什么贡献！一切都围绕这个承诺做事，那么他一定能主动而且高效的完成重要的工作，而不是在其位不谋其职的得过且过。
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
主动的调动自己的全部优势去与他人合作，就算位置改变也能很快的融入新的环境和新的工作。
专业工作不要求一定通才，但一定是能让人理解和理解别人的工作。
做到互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
要知道：我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？
第四章：如何发挥人的长处
用人所长，而不求其人是完人。可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。
我们要坚持因事用人而非因人设事。
（1）卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
（2）用人所长的第二个原则是：职位珠要求要严格，而涵盖要广。这个特别适用刚进入社会的年轻人，通过锻炼，他可以胜任更多的更难的工作。
（3）卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，用人时不会只考虑只局限于这个职位。
（4）卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
如何管理上司
我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？
充分发挥自己的长处
知道自己能做什么，有过什么成就，要发挥自己的长处，还需要学习什么，想休从哪一方面发力。
总而言之，管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
第五章：要事优先
卓有成效善于集中精力，把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
摆脱昨天
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。这就是所谓的推陈出新。
先后次序的考虑
如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。
可以帮助确定优先次序的重要原则：
1.重将来而不重过去；
2.重视机会，不能只看困难；
3.选择自己的方向，而不盲从；
4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
其实，我们自己在管理自己的时间时，也是要事优先，所谓的要事，就是未来你要达成的目标相关的事。我们要经常问自己现在做的这件事是你未来一直要做的吗？我们正在做的事对你的目标是有用的吗？
第六章：决策的要素
有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
一个大型企业，需要有一个统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围。应该使他们的成就得到应得的鼓励。
决策的五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
（在管理孩子的过程中，我们遇到经常性的问题时，也可以借鉴这个五要素，事实上，前几天，我就在为与孩子经常发生冲突的问题进行了思考和制定相应的制度，但似乎在执行上发生了一些问题，有时候，可能是我自己的问题，有时候是孩子的问题。此时应该不。断看反馈印证和不断调整。）
常犯的错误：
1.将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
2.将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
3.对某些根本性问题的界定似是而非。
4.只是看到问题的部分，而没有看清全貌。
决策目标是什么？应该满足什么样的条件？——边界条件
边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。反之，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答几个问题：
1.谁应该了解这项决策？
2.应该采取什么行动？
3.谁采取行动？（决策行动必须与执行人员的工作能力相适应。）
4.这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会淘汰的。
第七章：有效的决策
决策的开头先搜集事实是不可能做到的，因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。
做决策前如果意见全部达成一致并非好事，那样会让你看不到事情的全貌，做出的决策往往会有偏颇，就算可能一时正确，随着时间发展，决策也有可能失效，这时就需要有替代决策。
重视反对意见有三项理由：
1.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
每个组织中，所有人都希望决策能对自己有利。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
2.反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
3.反面意见可以激发想象力。
不管是政治、经济、社会，还是军事，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。
一但定下一项决策，就必须全力以赴，切忌半途而废，那样不如不做。
决策与电脑
电脑只是没有生命的工具，是一种“逻辑的机器”。电脑只是笨脑，因为逻辑本身就是笨脑。
科学研究表示，人的大脑分有三个皮层，分别为本能脑，情绪脑，逻辑脑。逻辑脑运行速度：40次/秒；情绪脑运行速度：1100万次/秒，是逻辑脑的20多万倍；本能脑运行速度是逻辑脑的80万倍。
电脑能做的只能是计算而已，决策还得是人来做。
第八章：管理者必须卓有成效
本书讨论的内容前提是：
管理者的工作必须卓有成效；卓有成效是可以学会的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录，消除不必要的时间浪费。
2.第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。
3.第三步，充分发挥人的长处。
4.要做到要事优先。除了与管理者有效利用时间相关，还与管理者的领导力相关。
管理者的性格特征：诸如远见、自信、勇气。对决策有决定性作用。这就是领导力的问题，所谓的“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指从从皆可达成的专心、决心和目标。
5.有效的决策，其重心在于合理的行动。
有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
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