企业负责人的工作非常复杂，它的复杂在于维度多元、事务繁复，所需掌握的知识宽广和深入，哪怕是其中一件不起眼的工作，也向在位者提出很高的人际关系和专业能力方面的挑战，如果稍有不慎或者陷入盲区，就会导致企业经营的被动，甚至遭遇没顶之灾。一个企业新任的一把手（CEO、总经理）总是非常惶恐，因为他（她）突然发现，有太多的事情需要自己去处理，而且似乎都显得很重要！究竟应该怎么做才好呢
有哪些工作是总经理应该做的
德鲁克将总经理工作总结为41项，包括思考公司发展的事业领域——我们的事业是什么、公司整体发展的长期目标制定；公司整体发展的短期阶段目标制定；制定战略实施的工作计划；与相关管理层沟通战略目标和战略计划的实施；协助制定管理层的目标体系；评估主要管理者的绩效和成果；决定中高层人事调整；通过培训等手段促使公司的各级管理者成长；在出现紧急状况时，担负起解决问题和稳定军心的责任等。
作为总经理，不但得同时面对企业的短期、中期和长期任务，还得应对各种各样不同关系的人群，同时还要在不同专业领域中参与深入讨论。这完全不是一个人能忙得过来的工作。在美国学者科特（John Kotter）所著《总经理》一书中，书中的一位总经理这么说：“每天有多少人来见我，又带来多少棘手的问题，这些一直以来都让我感到很吃惊。如果我们不去有意加以控制的话，我敢说我们可以将各种会议议程排满所有白天和夜晚。”
因此，将总经理的工作进行分类和系统化是非常有必要的。
总经理们可以有两个选择：
选择一：将手中的工作分出去，组建团队和其他人一起分担职责（注意，不是授权）；
选择二：抓住事物的主要矛盾或者矛盾的主要方面，只做其中最重要、最迫切的那一部分，其他问题淡化处理或暂时不顾，等有时间或有机会再行处理。
我们在现实中的观察也是如此，一个优秀的总经理总是按照以上两点在处理自己的工作。在为企业进行管理咨询服务的工作中，我曾经接触过数百位总经理头衔的管理者，这些管理者如果按照以上两个选择的维度可分为四类：第一类是有团队能抓重点；第二类是有团队抓不住重点；第三类是没有团队能抓重点；第四类是既没有团队也抓不住重点。
打造最高层管理团队
有效的最高层管理团队需要注意以下四点：
1.团队内部是平等的，但一定有队长（team leader）。队长的角色非常重要，无论他（她）是否任董事长或当值CEO，都是公司内的NO.1,就像联想的柳传志、华为的任正非、阿里的马云，无论他们职位是什么，地位都是独特而超然的。队长是团队的领导和灵魂，必须要小心运用自己巨大的影响力，否则就可能使团队成为“一言堂”，违背了团队设立的初衷。
2.团队中的人要有互补性。德鲁克多次用交响乐团来形容企业管理，在乐团之中，每个人各有所长、各司其职，同时自我管理、自我控制、互相补台。
3.团队规模3～4人，最好不要只有两个人。如果是类似电视剧《亮剑》中的李云龙和赵刚那样的团队，如果一方强势、双方性格冲突或意见分歧严重，都会导致很大的问题——地方政府党政两个一把手之间，经常会发生显性或隐形的冲突就是肇因于此——有第三方做缓冲是非常必要的。同时，两个人也不利于企业的接班人计划。
4.最高管理层团队最好是一个“道义”团体，而不是只考虑经济利益这一个维度，团队必须要有利润之上的追求。德鲁克对“组织理论”进行了改造，主张企业必须服务于社会。他强调，企业的使命来自于社会，如果缺乏使命或者使命不正义（缺乏“道义”），企业就无法长久生存，百年企业将只是奢望。
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