采购是芯片流项目最大的利益相关方，核心解决的是采购业务问题，既是本项目的最后一公里，也是落地的关键。而前期的冷门料标交破题的推进，为本专项的前置项目，奠定了基础。
结合本项目识别的流节和采购日常业务，项目组拉通采购执行全流程“预测提报→备料评审→备料审批→备料发布→供方确认→提货入库“。
值得一提的是，18年我们也推过预测备料专项，重点是销售结合积单、商机下达备料订单，研发制定备料BOM，采购下达备料订单入库，待正式订单下达后抵扣。随着企业的发展，已不足以支撑业务的展开，且存在备料呆滞风险。
而本次芯片流项目在原方案基础上再次前置、迭代，从年度预测出发，着眼于供能缺口，正式进入备料2.0时代，下面将从每个流节展开，予以说明：
1、预测提报：解决预测周期短，积单缺要货及外积单线下的问题；
首先，结合DH的对标，预测由N+3→N+12月滚动，支撑芯片的前置备料评审；其次，结合D总指导及要求，积单增要货维度（由销售员入积单时明确，监控承诺达成情况，将人性融入管理之中）；最后是纳入外销模块业务（原外销积单线下管理，无系统支撑），让这个产线业务流全部纳入管控。
2、备料评审：前期备料由销售下达备料订单，备料品类、数量全凭人工决策；本项目结合销售滚动预测，拉通CRM、PLM与SRM，自动生成备料需求（根据销预测订单-含预测要货月份，展开对应标机BOM，自动计算对应物料的备料量，同步匹配对应采购标交，决策是否备料）。
这里存在一个问题，即按不同物料需明确对应的备料策略。另一方面，该备料策略要作为是否备料的决策依据植入系统，由系统一键出结果。
3、备料评审：将系统输出的备料结果，再次人工校对（按实际业务需求），通过SRM系统线上审批；
4、备料发布：原部分订单的备料由采购线下Excel传递给供方，另外备料需求和正式需求易混淆，供方不知道先确保哪个订单的交付，导致需要的没有，不需要的已入库。而部分采购同事又抱怨频频，供我双方信任关系恶化。基于此，本项目聚焦两大变革点：
①备料线下→线上发布，结合年度预测的评审结果通过SRM系统，双方可视；
②需求分层发布：将采购业务拉通，聚焦预测需求，计划需求PR及采购订单PO，分层发布、管理，严控采购例外订单，重构供方信任关系：
预测需求：来自年度预测备料，数量准确度80%，要货时间准确度50%，供方可视，指导供方前置产能、二级长线料规划，由供方自主决策是否生产，不交付；
计划需求（PR）：来自预排计划，数量准确度90-100%，要货时间准确度60%，供方可视，指导供方备产备料，供方生产，不交付；
采购订单（PO）：来自锁定计划，数量、要货时间准确度100%，建立PO刚性，供方可视，并按时按量交付。
为了确保执行落地，一方面在与供方签订供保协议的时候予以明确，配套对应的奖惩机制（供方绩效管理）；另一方面，降低采购周期，采购周期管理→提货周期管理，以芯片为例，我们有信心从60天下降到15天。
5、供方确认：需求发布给供方后，要求供方线上回复，对我司发布的预测进行响应。既是对预测需求发布的闭环管理，也是构建双方信任关系的保障。同时结合供方回复，系统聚焦供方回复率，对不满足预测需求的供方前置管理，异常待办推动采购经理；
6、提货入库：供方按PO刚性交付订单，在预测需求与计划需求的双重保障下，采购周期管理→提货周期管理。
本专项最后聚焦为一张供需管控表（含物料属性、供方、供方供能、年需求，已下单、预测量、缺口量），通过管控3原则，让芯片流项目得以落地：
①交付优先：当预测＞供能，配额审批完成后执行预测备料；
②成本优先：当预测＜供能，启动辅配方案（优选→辅1→辅2）；
③缺口预警：当预测＞70%供能，系统始发，信触责任人，前置管理（增量调配额、调货等）。
这是业务的一次伟大变革，通过需求分层发布的方式，让业务循序渐进展开，做到宏观、微观的双层把控，重构供我双方信任关系。
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