除前文提及的5专项外，本次芯片流项目在Z导师和项目团队的努力下，从业务全流程，端到端层面对基于芯片的长周期物料采购破题进行了变革。还有芯片选配、安库、冷门备料等重点专项，其中：
芯片选配专项核心是承接辅配专项，建含主、备标机BOM的选配库，根据供方可供余量，基于特定规则（成本最优、交付最短等），指导售前客勤（这点至关重要，以流程的视角开创了对客需引导的先河，但是在方案中暂未看到相关内容），系统自动匹配防呆；
安库专项也拉通了整个业务流（安库评估→决策报批→系统设置→日常检讨），识别安库评估缺规则、决策报批时间长、系统手工设置、检讨调整缺机制、规则等问题，不仅按场景识别安库设置6规则和调整6规则，支撑快速决策，也对报批流程进行了简化，权限下移，支撑整个业务周期从9天下降到2天。
这里存在一个问题，没有向下深挖，未结合SAP最佳实践，按物料类别根据动态、静态安库设置不同规则，最后再基于芯片流项目出一个报表观全局（后期该模块迁移至采购驾驶舱）。
冷门备料则是结合芯片流项目核心解决客指问题与采购策略问题，后续专文论述，这里不再细讲（还需与团队共创、深挖）。
苟日新，日日新，又日新。在项目立项汇报前，我们再次聚焦芯片流项目的核心变革点观全貌，后梳理出4表1库3选配：
1、4表：基于【年度预测表】（含内、外销）与【芯片资源表】，经供需评审，输出【供能缺口表】，最终闭环在【供需管控表】；
另：当现有芯片供能无法满足年度预测，触发研辅配开发后，会引入新的供方，再反向沉淀入【芯片资源表】。
2、1库：前文提及的【标机选配库】，含主、备方案，关联【供能缺口表】，反向支撑研发辅配开发任务的触发；
3、3选配：首先，规划，在年度规划阶段，研发根据销售预测首次标机选配，因供能不足无选配项时触发辅配任务；其次，细化，在订单测备阶段，结合供能及市场需求（成本最优、交付最短、客户指定等）对芯片进行选配；最后，落地，在正式订单下达后，再次对订单进行标机、芯片选配，进入订单执行阶段。
不仅如此，我们首次创意性地在原流程地铁图下方按次流节加入流管7要素，将整个项目的变革点浓缩到一页PPT上，开创先河。
在项目管理上，不仅有基于6025芯片的落地模拟，也有根据核心需求列出的关键专项、流管7要素任务清单，周会检讨复盘，渐进明细。
在业务层面，有基于22年预测的前置供方引入，芯片备料（周会检讨，任务直达供总待办），为业务的顺利开展保驾护航（而恰好这也是项目风险与挑战之一）。
而最动人心弦的，除本项目的核心方案外，还有整个过程中业务的利益较量、IT的承接及业务IT团队的布局与谋局，重点体现在项目沟通，干系人管理上。
至此，基于本项目的筹备已圆满落幕，经过努力，我们对全局进行了掌控，对项目成功信心百倍。
其实，无论项目落地情况如何，对于Z导师带领的我们来说，已经发挥了最大的价值，最后一定是无所谓成败（主要表现在受权力、文化及业务认知制约）的，核心是这段宝贵的经历，将会成为我们重要的阅历，宝贵的人生财富，同时在项目管理实践之路上，又向前迈了一大步。
番外：21年春节，我用1万字总结了BTIT的定位与职责，开创了21年成长的新篇章。22年春节，我又用1.4万字对芯片流项目整个历程进行了简要回顾，在这里虽是终章，但也是新的起航。
明天就正式开工了，愿我们的22年华彩依旧，子夜未来，佑宁可期。
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