第七章：项目群（Programme ）收益管理
1、收益管理是项目群管理的核心：项目群主要由收益交付的需求所驱动。这可以通过项目创造的产出来实现，产出建立能力，能力过渡为服务于实现组织收益的成果。
2、正收益是一个或多个利益相关方将成果视为优势而产生的可测量的改进，它有助于实现一个或多个组织目标。
3、负收益是一个或多个利益相关方认为是消极的成果所产生的可测量的衰退，这有损于一个或多个组织目标。
4、正收益或负收益本身不是风险，因为其被规划而实现。但是这些收益的价值或影响的程度可能存在一定风险。
5、分析和开发收益的工作是收益论证的关键输入。
6、项目群内收益管理的战略背景
7、收益管理的接口
8、收益管理从项目群的概念阶段一直延伸到项目群结束，确保项目群：
• 做正确的事（与战略保持一致性）
• 专注于正确的收益
• 意识到可能产生的任何积极和消极的影响
• 识别、规划、验证、测量和评审收益
• 紧密与转型流保持一致性
9、项目群带来的是转型变革，而不是渐进的改变。
10、收益管理会在项目群结束后继续进行：
• 实现收益的时间比维持项目群组织结构时间更长
• 其他的收益可能必须实现，但需要负责和管理预定但尚未实现的目标水平
• 收益可能随时出现，可能不需要适当的项目群组织结构即可实现
• 项目群结束后，商业变革经理继续负责实现收益
• 应该捕获并报告意外的收益，以确保对项目群的全部价值的确认
11、收益的分类
12、收益所属类别最好记录在收益概述文件中，每个收益归于其中一个标题会有助于分析不同收益和变革之间的关系，但不要重复计算收益。
13、有必要产生短期的快速取胜（Quick win），获得利益相关方的支持。
14、在复杂项目群中，需要尽早产生收益为后续工作开展提供资金。
15、收益管理循环
16、识别收益
• 通过企业目标反推项目可能实现的产出
• 在“识别项目群”制定项目群概述文件时开始
• 如果已经识别了收益，但是存在实现收益的高风险，且没有充分理由纳入到收益概述文件中，则要对风险中的计划进行跟踪
• 收益地图显示产出，能力，成果，收益和目标之间的关系
• 收益地图应包括超出项目群边界或控制范围的任何依赖关系，因为这些可能影响收益的实现
• 收益地图有助于制定收益实现计划，通过收益链显示实现顺序，可以纳入到收益实现计划中
• 收益管理战略
• 收益概述文件描述正收益或负收益的属性和相互依赖关系，并支持构建详细的收益实现计划
• 集中精力在一些核心收益上会减少创建，维护和追求众多收益的开销
• 商业变革经理通常负责收益概述文件
• 总体收益由高级负责人负责，商业变革经理负责在项目群环境中识别，概述，验证和管理所描述的收益交付
17、收益实现计划
• 收益归属责任由受影响的业务部门承担
• 收益验证
• 收益最好以变化的术语开头（增加、更好、更低、更便宜、更大），并附上测量值（百分比、货币价值）
• 收益实现计划
• 收益实现计划可与项目群计划进行合并
• 收益实现计划定义收益评审
18、交付收益
• 重点关注收益的测量
• 在交付过程中，商业变革经理应详细监控商业绩效指标，以确保变革与预测的一致性
• 商业变革经理监控可能出现的重大问题的早期预警
19、收益评审
• 收益评审由时间或事件驱动
• 至少在每个阶段末进行
• 收益评审的成果还要求审查项目档案，确保收益实现确实发生了改变
• 收益评审应涵盖未来收益以及到目前为止已实现的收益
• 项目群结束后，建立和管理收益评审由商业变革经理负责
20、“识别项目群”的项目群任务书包括关键的企业目标和项目群必须实现的预期收益的概述。
21、项目群的类型会影响对收益的关注。合规性的项目群可以通过避免负面影响或不合规性来证明其合理性，从而避免可能的法律不利影响。愿景为导向的项目群可能会更加关注收益。
22、“定义项目群”创建收益管理战略、收益概述文件、收益实现计划（收益地图）。
23、“管理项目群阶段”保持对能力交付和变革准备的战略监督。问题或不稳定的指标应通过项目群委员会进行管理。
24、“管理项目群阶段”的活动与收益的关系
25、“实现收益”是收益管理的根本重点，尤其关注收益实现计划和收益概述文件。
26、在“实现收益”中项目群应：
• 对新收益出现的可能性时刻保持警觉
• 希望在已经实现的收益上获得更大的收益
• 如果收益未达到其目标水平，则进行调整
27、“关闭项目群”是收益管理的关键里程碑。项目群不再提供新能力，但收益仍旧持续发生，项目群必须确保提供持续支持（商业变革经理）。
28、项目群经理制定收益管理战略和收益实现计划；商业变革经理制定收益概述文件和收益地图。
第八章：项目群（Programme ）蓝图设计和交付
1、蓝图与如何达到未来状态无关，蓝图为收益建模和设计项目档案提供基础。
2、项目群计划被设计为显示何时以及如何在逐步变革中交付新能力。这些逐步变革通过一系列阶段来实现。
3、设计基于阶段管理的项目群计划考虑：
• 可行性研究或类似研究，旨在在项目群早期发现不确定的最佳方法
• 快速取胜（Quick win）——尽早实现收益，增强信心
• 早期阶段交付能力的增量扩展
4、蓝图、项目档案、项目群计划、收益实现计划和商业论证迭代开发，并且需要紧密整合。
5、高级负责人（SRO）和项目群团队负责发现产生最可接受商业论证的最佳组合。
6、蓝图是未来组织及其工作实践、流程和所需的信息以及支持其运营技术的模型。
7、POTI模型
8、愿景声明主要目的是沟通预期的未来，蓝图主要目的是规范并确保整个未来状态和将成为其基础的解决方案的连续性。
9、对于将采纳当前项目的项目群以及自发形成的项目群，项目群应分析每个项目的定义和当前状态：
• 了解项目的要求和规格
• 识别其产出
• 识别其与其他项目的依赖关系
• 找出交付的距离
10、蓝图的设计和交付是通过收益管理迭代进行的，直到开始出现可接受的商业论证。
11、蓝图设计和交付与其他治理主题协作
12、设计蓝图交付步骤
13、蓝图对项目的安排
14、对设计工作进行分析并将各自的计划和定义纳入蓝图中，可以帮助提供对自发形成的项目群范围的初步定义。
15、对于自发形成的项目群中的当前项目：
• 项目接近尾声，保持其继续完成
• 与战略没有一致性的项目进行关闭
• 调整项目使其适应自发形成项目群的愿景
16、项目群计划中的阶段
• 由一个或多个项目或活动组成
• 按照中间状态蓝图的描述为组织提供能量的逐步变革
• 包括为实现阶段所定义的成果而进行的过渡活动
• 提供控制点定义方向或终止项目群
17、如果某个阶段有自己的商业论证，在完成该阶段后才能交付收益，应纳入收益实现计划中。
18、项目群的阶段重合关注事项
19、项目群重合并行阶段产生风险原因：
• 项目群阶段结束后，可能不需要后续阶段的产出（浪费资金）
• 后续阶段需要合适的治理安排，不然会增加成本、复杂性和管理
• 项目群阶段结束后，可能后改变方向甚至终止
• 具有多个并行阶段的项目群更难终止或重新定向
20、阶段管理的一个重要目的是利用目前为止的经验教训为项目群后续部分提供指导，从而增加成功可能性。
21、在项目群交付中设计阶段重合时，为应对风险的增加，保证程度也相应比例增加。
22、项目群生命周期阶段应尽可能与阶段结束保持一致。
23、跨越多个阶段的项目任务
24、完整蓝图包括现在状态、每个阶段的中间未来状态、最后一个阶段的最终未来状态。
24、制定蓝图应识别需要哪些服务安排，终止哪些服务，哪些服务需要变化。
25、交付可以是增量的。早期阶段可能交付变革的核心，而后续阶段的交付可能建立在这个核心之上，这样可以快速取胜，并且随着每次变革和冲击的缩小降低了风险。
26、“识别项目群”中项目群任务书，项目群概述文件（愿景声明概述）是制定蓝图的输入。
27、“定义项目群”制定蓝图，项目档案。
28、“管理项目群阶段”中交付产出，蓝图是持续指导和控制的关键文件。
29、“关闭项目群”中蓝图的最终状态可能与早期蓝图的设想状态不同，但蓝图的最终版本应反映最终的状态。
30、商业变革经理负责蓝图的开发制定。
第九章：项目群（Programme ）计划和控制
1、项目群计划包括处理大量信息、广泛咨询、制定计划。在早期迭代中，项目群计划包含许多未知和高度模糊性。
2、项目群计划用于控制和跟踪项目群的进展、交付和成果。
3、项目群控制可以优化和改善交付、尽量减少模糊性的影响、尽可能带来确定性、证明项目群继续进行仍然有效。项目群的管理和控制基于之前阶段的经验教训。
6、项目群计划的重点是项目之间的相互依赖关系以及对项目群控制范围之外的任何外部因素的依赖关系。
7、项目群计划
8、组织在着手进行转型项目群时通常会高估自身能力，应考虑进行独立保证或P3M3成熟度评估，以作为现有成熟度的基准。这也有助于组织在执行项目群时评估其内部资源的能力。
9、资源管理战略描述如何识别、获取和管理资源。它为如何解决资源问题提供指导。
10、资源管理战略和计划包括项目群内的采购和合同管理要求。
11、资源管理战略应与项目群计划一起制定，以确保所需的资源和计划的活动、时间表相匹配。
12、资源管理战略通过资源管理计划实施。资源管理计划反应了对资源需求的时间表，何时以及由谁实施。
13、共享资源代表了项目群和其所属项目之间的一系列依赖关系，通常对项目群进展造成关键制约，甚至比项目产出之间的逻辑依赖关系更加严格。
14、蓝图为项目实现产出提供了交付要求和规格。
15、项目档案是项目概述文件的基础，项目概述文件由项目群制定。
16、“工作流”描述项目和活动的逻辑分组，实现有效管理。
17、工作流没有时间限制，只要描述的标准有效它就存在。工作流可能在多阶段中运行。特别关注如果项目群终止或重定向，则需要相应更改工作流。
18、工作流的负责人为工作流经理，介于项目群经理和项目经理之间。
19、项目群范围之外可能有其他商业活动，可能与项目群目标发生冲突或有助于项目群目标。因将其作为风险管理。
20、组建项目团队需考虑：
• 大型或复杂的变革，设计小一点的项目
• 将工作包合并成一个项目
• 考虑需要开展工作时所需的技能，知识，技术和设备
• 维持现有团队合作安排
• 地理和文化
21、项目群应剔除在截止期限内无法交付的能力。
22、项目群计划的时间表通过合并依赖关系网络和每个项目的时间表提供项目群的总体顺序和时间表。
23、优先顺序是影响项目群时间表的关键因素。
24、项目群控制
25、项目任务书中定义初步的保证安排，在项目群准备计划中进一步制定保证安排。
26、阶段末评审是根据蓝图的持续需求和可行性，收益，资金可获得性以及实现企业目标的能力来决定是否应该继续项目群的关键点。
27、项目启动文档（PID）、重点报告、例外报告以及问题和风险登记册之类的项目文档提供项目群所需的信息。项目群办公室的部分角色是为此类报告提供支持。
28、“识别项目群”编制批准项目群准备计划。
29、在每个阶段末重新审视“定义项目群”的 输出，根据目前为止的经验教育和外部环境完善计划和治理安排。
30、“管理项目群阶段”重点放在有助于保持项目群方向和动力的控制机制上。
31、项目档案中的项目根据项目群计划中的时间表启动交付能力。
32、“实现收益”——过渡计划的准备和实施是一项关键工作。
33、“关闭项目群”——对项目群的控制文档、成功性和其管理和控制情况进行评审。
34、项目群经理负责制定：
• 项目群准备计划
• 项目群计划
• 监督和控制战略
• 信息管理战略
• 信息管理计划
• 项目档案
• 资源管理战略
• 资源管理计划
• 项目概述文件
第十章：项目群（Programme ）商业论证
1、商业论证为项目群可行性提供了至关重要的测试。它回答了“这个项目群的投资是值得的吗”的问题。
2、商业论证汇总信息：
3、商业论证判断项目群是否（仍旧）是可取的（desirable）,可行的（viable）和可实现的（achievable）。
4、商业论证识别了项目群整体管理的附加价值以及整体管理的额外成本。
5、管理商业论证的目的是确保在项目群中收益、成本、时间表和风险的平衡得到优化。
6、项目群商业论证的产生
7、商业论证中的内容
8、项目群商业论证的输入：
• 蓝图
• 收益实现计划
• 风险登记册
• 资源管理战略和资源管理计划
• 项目群计划
9、商业论证的详细程度和完整性反映与项目群相关的确定性程度。最初项目群可能会容许较高的不确定性。蓝图可能还会频繁迭代。
10、商业论证为领导者提供说服利益相关方做出支持和承诺的关键信息。
11、商业论证也需要考虑运营、维护产品、设备的全生命周期的成本。
12、如果成本存在不确定性，则视为风险。
13、评审商业论证
14、每个阶段末的评审可视为一个小型的“定义项目群”流程，对商业论证进行重新审视和定义。
15、管理商业论证关注的主要问题：
• 项目群能在多大程度上实现预期的收益
• 成本收益概况的变化（如净收益线）是否会改变项目群在战略层级的 地位和优先级
16、商业论证评估以下影响：
• 适应任何战略变化或任何变革的商业驱动力
• 建议修订项目群的边界和蓝图
• 商业变革经理和项目的修订收益和成本估算
• 识别任何重大新问题
• 识别任何重大新风险
17、“识别项目群”为商业论证的起源，项目群任务书是识别项目群的输入，并制定项目群概述文件（概要的商业论证）。
18、“定义项目群”完善的商业论证应与蓝图、项目群计划和收入实现计划的初期版本进行整合开发，不论过程是否持续对其持续评审，但还需要再每个阶段末期由项目群委员会和高级负责人进行正式确认（评审和重新接受）。
19、对于多个发起组织的项目群，财务投资是项目群可行性的基础，因此财务利益最大的组织通常有任命高级负责人负责商业论证的权利。
20、项目群任务书由发起团队批准。项目群概述文件由高级负责人制定。项目群商业论证由项目群经理制定。
第十一章：项目群（Programme ）风险和问题管理
1、成功的项目群管理在本质上是管理和容许不确定性，复杂性和模糊性。
2、风险是不确定的事件（或一系列事件），一旦发生将会对目标的实现产生影响。这种影响不一定是不利的。风险可以是威胁（即可能对目标或收益产生负面影响的不确定事件）或机会（即对目标或收益可能产生有利影响的不确定事件）。
3、问题是已发生、没有进行计划的、需要管理措施的 事件。风险一旦发生就会成为问题。项目群风险和问题管理的 目的是通过对风险和问题及其潜在影响的 深入了解来支持更好的决策。
4、风险和问题视角与来源
5、风险管理原则
6、管理项目群的风险
7、风险管理框架
8、管理项目群的问题
9、有些问题在项目群结束时可能尚未解决，因此可能需要将这些问题的责任移交到运营管理部门。
10、项目群过载的一个常见原因是它试图直接管理项目问题而没有有效管理上报和授权机制。
11、问题管理框架
12、变更控制步骤
13、项目群中配置管理的目的是控制对项目群重要的配置项的开发和变更。这些项包括项目群管理文档以及项目群创建的资产、产品和服务。配置管理包括了项目群对其控制范围以外的项和项目群内的项的依赖。项目群创建的所有资产都记录为项目群配置和单独的项目群配置项。
14、配置管理可以识别和记录配置项、特定配置、产品或服务的功能和物理特性。配置管理指定各个配置项如何组合到配置中。有关所需配置的重要信息可以从蓝图中获得。因此可以识别变更某个配置项将如何影响产品或服务的工作。
15、配置管理提供有关需要单独测试的配置项以及与其他配置项一起测试的信息。配置项仅在通过质量控制后才成为基准。
16、将配置管理安排纳入项目群的信息管理战略有助于质量保证和质量控制。
17、配置管理步骤
18、“识别项目群”——在项目群的早期阶段，风险管理的重点是识别和澄清模糊性。项目群概述文件包括了目前为止识别的一系列项目群风险和问题。它还应包括可能的应对措施。此外自发形成的项目群还必须处理从原有存在的项目中接收的当前问题和风险，并在定义阶段进行全面考虑。
19、“定义项目群”——创建风险管理战略和问题管理战略。项目群概述文件中的初始风险和问题信息会迁移到其对应的登记册中。
20、“管理项目群阶段”将实施为风险和问题管理确定的治理安排。管理过程有效性的评估是每个阶段末审查的一部分。管理的主要重点是管理汇集的风险敞口，监督故障预警指标保持项目群的一致性以及对其成果的任何威胁。
21、“交付能力”——项目必须特别注意项目群制定的上报规则，并报告可能具有潜在跨项目群或有聚集影响的任何风险和问题。
22、“实现收益”——风险和问题管理的目的是有助于避免失败。如果任何一个阶段的交付均低于预期，则这将构成后续阶段的问题，需要进行相应的管理。
23、“关闭项目群”——无论关闭项目群的原因是什么，在关闭前都需要评审和更新风险和问题管理战略和对应的登记册。
24、项目群经理负责制定风险和问题战略，配置管理系统设计和实施。
第十二章：项目群（Programme ）质量和保证管理
1、质量和保证管理的目的是确保项目群的所有管理方面均正常运行，确保其所需的目标得以实现。
2、质量是指产品、人员、流程、服务和/或体系的特质和其内在固有或外在赋予特点的总和，显示其达到期望或满足陈述的 需求、要求或规格的能力。
3、保证是一套必要的系统性措施，使高级负责人（SRO）和利益相关方对项目群依旧处于受控状态并能保持在正常轨道上交付，且与组织的战略目标一致性保持信心。
4、项目群中的质量和保证管理重点关注是管理、流程以及与项目群所处环境的一致性。项目的质量管理则侧重于确保其产出满足验收标准并且确保它们符合项目的目的。
5、质量和项目群管理原则
6、项目群的质量范围
7、项目群保证管理的原则
8、保证管理技术
• 质量和保证战略——确保项目群进行整合保证，需要作为项目群管理成本制定，需要又发起团队批准并纳入到商业论证中。
• 质量和保证计划——识别谁负责质量、保证、评审和控制，描述项目群将如何以及何时进行审计、健康检查和评审和成功完成特定质量活动所需的资源。详细说明了如何以及何时监督和报告工作。该计划需要发起团队认可。
10、“识别项目群”——项目群概述文件是项目群是否已经理解其职权范围并正在设置以交付预期质量的第一项指示，在此阶段任命高级负责人和项目群委员会。
11、“定义项目群”——在批准进入“管理项目群”阶段之前，应对项目群进行全面正式的评审。一旦蓝图、收益和项目档案稳定下来，并且方向和影响正在显现，也应该考虑进行评审。
12、“管理项目群”——保证评审必须按质量和保证计划中的时间表进行，其中应包括对内部和外部合作伙伴绩效的评审。在承诺进一步投资之前，阶段末评审为更广泛的正式评审提供了机会。
13、“交付能力”——项目群质量（着重于管理和成果的质量）需要确保项目交付的产品足以满足项目群的目标。
14、“实现收益”——质量和保证评审的重点通常放在项目和项目群的绩效上。
15、“关闭项目群”——进行正式评审，以坚持项目群是否实现目标，为什么没有实现其目标和其原因。
16、项目群委员会需要满足战略的需要，并愿意通过评审、吸取经验教训和领导改善绩效来支持战略。
17、质量和保证实施通常还需要一些外部专家——审计人员、合规性专家、设计主管、业务和系统架构师、法律人员、采购人员。
18、项目群经理负责制定质量和保证战略、质量和保证计划、信息管理战略和信息管理计划。
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