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三个月作死一个团队,我获得了这些教训

三个月作死一个团队,我获得了这些教训

作者: 清非 | 来源:发表于2017-09-19 22:53 被阅读57次


    我曾经用三个月作死了一个团队,在那之后的一个月里,我沉浸在挫败感里走不出来。等冷静下来之后,我重新梳理了这段经历,下面是我的反思。

    对一个从未带过团队的新手管理者来说,细节问题特别多,这里不一一赘述,只挑重点的几个说下。

    一、让专业的人做专业的事。

    对于短小精悍的小团队,其团队成员必须是人人独当一面的,甚至需要一人多面手。这个道理大家应该都懂得。但是实际操作的时候并没有这么理性化。

    因为团队各个岗位对人才的要求颇高,一直没有招到合适的人。拖了一个月,于是只好降低标准,依然没有招到人。于是标准再降,招几个应届毕业生,自己培训了再用吧。果然,想法一变,马上就招到人了。

    后来,事实证明,我这个想法是很幼稚的。

    对于一个小团队来说,最重要的就是找到对的人。人不对,后面的工作就很难进行。

    二,目标一致很重要。

    你的团队成员为什么要跟着你干?是你的big idea吸引了他共谋大业?还是你的工作环境,薪资待遇特别吸引人?你又用什么方式把你的目标与他们的目标捆绑在一起,实现共赢?

    很多团队都死于成员之间的目标不一致,在角力中互相消耗。你在思考如何谋生存,求发展,他却在考虑工资能不能发的下来,要不要跳槽。

    正如后来走掉的一个成员所说,他们只是谋一份稳定职业,混口饭吃,而你却用理想来绑架他们,让他们与你一起奋斗,真是太自作多情了。

    我们当然可以说,这些只是来混吃等死的人,并不是我们想要的员工。但这也侧面反映了我们一开始选人时的错误。

    如果你想要的是梦想合伙人,那就找对你的梦想感兴趣的人。如果你想找的只是员工,那么过后就不要用你的梦想去绑架他,而是用价值去衡量他。

    第三,没有威严,你的管理就是无效的。

    也许有人也跟我一样,是个problem killer,比起发泄情绪,更愿意去解决问题。员工犯错时不仅没有严厉的批评他,反而带他一起改正错误。平时也没有领导的威严,总是平易近人的。许多人可能会说,这样的领导方式也挺好啊。

    但事实证明我错了。具体细节不说了,说了只会让人感慨人性薄凉。朋友总结的很到位: 你是一个好人,却并不是一个好的管理者。

    我的经验是,在团队管理时,一定要明确你的发言权与领导权。宁愿做个不近人情的管理者,不做一个耽误工作的老好人。

    第四,团队沟通很重要。

    开会,是每个团队沟通的必要手段。但是开太多会就稀释了沟通的力度和效果。尤其是当一次会议的主题太多,计划太多,会议时间又长时,沟通的效果就会大打折扣。

    另外,做员工思想动员时,如果不弄清员工的想法,就一厢情愿的给他讲理想,谈人生抱负,听者岿然不动,效果却适得其反。

    甚至于,对于不同的问题,应该有不同的谈话方式。在该讲情理的时候,你讲制度;在该谈制度的时候,你谈情理,这些都是不对的。

    最后总结:在职场上,不光讲究做人,还要学会做事。

    愿君共勉。

    【本文由“清非”发布,2017年9月19日】

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