马云讲过：“员工辞职原因林林总总，只有两种最真实：1 钱没给到位；2 心受委屈了。这些归根结底就是一条：干的不爽。这些员工走的时候还费劲心思找靠谱的理由，为的就是给你留面子，不想说出你的管理有多烂，他对你已经失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反思。”
学习人才管理之道，目前已经是管理者刻不容缓的事情。
阿德勒心理学被称为“人性心理学的起源”，它的出现给众多著名的心理学家产生了重大的影响。之前阿德勒以及阿德勒心理学继承者重点关注的方面是“子女教育”、“学校教育”，从阿德勒的《儿童教育心理学》等著作就可见一斑，而《管理精进》是阿德勒心理学在职场管理方面的延伸。
1、你是否在职场当中经常表扬下属，却不一定能达到预期的效果？
2、你是否经常在下属犯错的时候暴跳如雷，不分场合的训斥下属，最后的结果依旧是下属错误不断？
3、你是否手把手的教导下属，却调动不起下属的任何积极性？
如果你不幸中枪，这篇文章能够让你学到方法，更好的管理下属，得到下属的拥戴和信赖，在职场管理的道路上越走越顺畅。
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作为管理者会疑惑，为什么下属在工作上表现优秀时不能直接表扬？在回答这个问题之前先问小伙伴们2个问题：① 你会表扬自己的上司吗？② 你会拍着姚明的肩膀说“你真棒”吗？“表扬”这一行为背后暗含了一种“上下级”关系，同时还有“不怎么看好你”的讯息。
基于这两点，上司在表扬下属时，多数时候下属会觉得不舒服。那么问题来了，如何做才能让下属不会接收到这样的负面讯息呢？不表扬。不表扬能够让你的下属不会有“居高临下”的感觉，这样更容易你们之间建立信赖关系。
那么这样会出现另外一个问题，下属工作表现突出，如果不表扬如何才能体现出对他工作表现的肯定呢？给予勇气。“给予勇气”是指上司支持帮助下属独立自主的解决问题，关键词是“独立自主”。换句话说，上司要做的就是通过鼓励下属依靠自己的能力解决问题，来达到“给予勇气”的目的。
例如：小王上个月的营业额超额完成，因此让你们的团队获得了优秀团队第一名。此时，作为上司的你，可以这么和小王说：“感谢你为团队做出的贡献，因为你的辛勤工作，让我们团队获得了第一名。”这就是“给予勇气”的说法，而不是居高临下的表扬小王“你真棒！”
“表扬”是“认可、赞扬对方的优点”，“给予勇气”是“给予对方克服困难的活力”。前者仅仅是对目前所得成绩的认可和赞赏，而后者则给予对方应对困难的活力，是用长远目光来对待工作。
当然，并不是说“表扬”就没有用处。在公司新进一名实习时，可以尝试利用“表扬”的方式引导出实习生的主动性，等到对方主动性慢慢建立之后，尝试用“给予勇气”的方式让对方形成独立自主意识。
在这个过程要注意2个问题，一个是不要试图控制对方，用“居高临下”的姿态教导对方，而是应该以平等的身份鼓励下属，这样更容易建立彼此的信赖。另外一个问题是不要让对方养成“表扬依赖”的习惯，否则很难培养下属在工作中独立自主的解决问题。只有上司学会应用“给予勇气”，才会更好的发挥下属的自主能动性。
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由于工作需要，我上份工作的地点要驻扎在客户公司，具体位置和客户公司业务部同层。管理业务部的W总在公司是出了名的“厉害”角色。“骂”遍业务部所有项目经理，“骂”走3个实习生，和其中的一个部门经理起过3次冲突，一次差点打起来，对方还是女同事。
如此“指导”下属工作的方式严重的挫伤了对方的自信心和勇气，长此以往就会出现工作无人愿意承担的局面。和W总“训斥”方式相反的管理方式是“纵容溺爱”，下属做错事包容，做不了事也包容。诚然，不管是“训斥”还是“溺爱”，都不是最佳的管理策略。那么具体的应该怎么做才能不训斥下属呢？
用“主观感受表达”给予勇气。
不在众人面前“兴师问罪”挫伤下属勇气。
用“我·讯息”和“转换二级情绪”进行“主观感受表达”。
“我·讯息”是以英语的I为主语的讯息。 “你·讯息”是以YOU为主语的讯息。
“你很优秀！”“你应该做这个。”等，这些“你·讯息”给人一种高高在上、盛气凌人的感觉，可以说是一种理性、客观评论性的言辞。这种“你·讯息”也容易让听者感觉自己受到了“表扬”或是“训斥”。
但是，“我深受感动！”“我觉得是这样”“太高兴了！”这些“我·讯息”带给人的印象是温和、平易近人的，是一种主观感受性的言辞。它能够敏锐地抓住人的心，让人印象深刻。
上司让下属完成一份报告，周三之前必须交上去。等到周四早上下属还没有将报告交上来，此时的上司会很“愤怒”。“愤怒”是上司的二级情绪，初级情绪是“失望——你没有按照我们约定好的时间上交报告；担心——今天要分配的工作任务没办法分配下去，耽误了项目总体进程。”
当上司明白这个情绪转化之后能够在和下属沟通的时候，更好的控制情绪：我很失望，你没有按照我们说好的时间将报告给我。如果处于二级情绪“愤怒”的情况下，更多的表达是：你怎么这么不守时，就是因为你耽误了项目的进程。前一个是“我·讯息”，后一个是“你·讯息”，两者对比之后就能看出哪个能够
更好的进行“主观感受表达”。
项目出现了问题，上司首先要做的不是追究问题责任，兴师问罪，而是应该聚焦于如何解决问题。一味的追究责任很容易挫伤下属的勇气。如果不分析问题原因，如何才能在下次避免同样的问题出现呢？在小范围内询问相关人员，了解情况，避免在众人面前问责。
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在部分公司内部，会出现下属等着上司给指示才会工作，不给就不知道该做什么的情况。这种情况的出现，是由于上司的“指导”太多，让下属失去了独立自主的意识。那么，如何解决下属等指示才会工作的局面呢？不要直接指导。具体应该怎么做呢？学会“留白”和“应需施助”。
“不直接指导”人才培养的基本方式是：上司部下共同设定“WHAT（目标）”，由部下自己设定“HOW（方法）”。这就是“留白”，之后就是自发地开始采取行动去填空了。
“不直接教导”人才培养法的第二个基本方式是“应需施助”。“应需”指的是回应其需求。只有当部下请求上司协助或教导时，上司才去回应他的需求。绝不是上司主动提出要帮助部下。
在这个过程中还会出现另外的问题，如果下属不来寻求帮助怎么办？下属自己行动，上司不过问又该如何掌握下属工作情况呢？培养下属定期面谈的习惯。面谈不仅能够了解不寻求帮助下属的工作情况，还能增加上司与下属的信赖关系。面谈的过程要注意不能“盘问”，要用前面“不表扬”、“不训斥”和“不直接指导”相结合的方式进行。
“不表扬”、“不训斥”、“不直接指导”相互结合使用，能够更好的进行人才管理。但是这些并不适用于所有的场合，应该根据具体的情况，将文中讲解的方法进行组合使用。难点是如何在具体的工作情境中，找出最适合的组合方法解决具体问题。
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