书籍|《人本教练模式》
作者|黄荣华/梁立邦
第一章《人本概念》
笔记|燕子
一、挖掘愿景
1、如何挖掘？
①体验。
通过教练营造的不同环境，体验自己内心的感受和反应，以及由此产生的的情绪。
体验是思考和行动相互联系的过程，通过体验，学习转化为结果，学习对象是自己。
②找出“想要什么”和“不想要什么”。
心中愿景VS纸上愿景，把真正的愿景做成可视化的图画。
行为显露愿景。
愿景清晰的人，行为侧重于长期发展，能够在各种挑战中坚持不懈。愿景不清晰的人，行为很多时候追求的是短期利益，一旦出现困难或变化，就容易放弃。
③激情是愿景的“温度计”。
激情无法量化，但可以展现出人们对愿景的渴望程度。
2、愿景分类：
个人愿景是个人自己想创造的未来图景，因个体不同而不同，是个人生命计划的核心指引。
共同愿景是所有人愿意将时间和精力为之付出的共同景象，是企业生命的重要方向。
3、共同愿景误区：
①愿景只是领导者个人一厢情愿的想法，没有融合员工的个人愿景，员工也给予信任支持。
②利用权势让员工屈从他们不认可的“共同愿景”。
③“共同愿景”只是公司内部的一个口号，没有人具体知道是什么。
共同愿景是建立在个人愿景基础上的，是技术性领导所不能不能解决的，需通过调试的方法才能达到。
共同愿景的建立是长期的，欲速则不达，唯有坚持沟通、用心调试，尊重整体、尊重个人，才有可能建立起大家愿意追随的企业图画。
愿景的力量来自于个人或者所有人对愿景的关切程度。
二、设定目标
目标设定出发点&干扰来源
①基于他人反应设定目标
大部分是因为不好的体验，外在刺激挑起了争强好胜的欲望挽回或维持面子。这种目标基本都不是个人内心真正想要的。
干扰来自于心中对别人反应的反应。
②基于需要设定目标
源于某种物质或者物质上的短暂需要。
当需求被满足或转移，干扰产生，动力可能消退，行动变得迟缓。
③基于价值设定目标
动力源于自我价值实现的驱动，对逆境冲击更有动力和恒心。实施者追逐的不仅仅是数字指标，而是看到一种与自己息息相关的价值标准。
干扰最大来源是对价值的不认同和怀疑。
不同出发点设定的目标，没有好坏对错，教练是帮对方找到清晰出发点，厘清目标。
HOW-如何设定目标：
SMART原则
Specific明确，
Measurable可度量，
Attainable可达到，
Relevant相关联的，
Trackable有检视点。
管理学的“目标”定义：提供一个中心点来分配资源和拟订行动计划，提供一个尺度来作为评价工作进度和成效的指标。
时间—实现目标限定的时间，没有时间限制就只是想法，不是真正目标。
中心—一切行动围绕着目标展开，与目标不相关的都是干扰；
尺度—目标是衡量行为是否跟目标相关的尺度。
实施注意点
目标—要同愿景相结合。
不管事个人目标还是团队目标，一定要本人参与。
遇到阻碍，领导者要善于引导，调整力量，修正目标，让对方继续努力，避免非理智性的破坏行为。
人们通过目标的累积性实现而逐渐接近心中的愿望蓝图。
三、制定策略
教练负责任的体现：心态主动+有效策略。
有效策略是根据对方的实际情况，选择最有效的方法，有计划和步骤的铺排教练，以便帮被教练者有效达成目标。
策略紧跟愿景和目标，策略先于行动。
”夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎! -《孙子兵法》
一个正确的策略把愿景和外部环境统一起来，包括可能性的系统分析、可行性和合适程度的评估。一个好的策略必须是灵活和可以评估的，要能不断回顾以确保策略与变化的环境想吻合。
粮草未动，策略先行。
企业策略
是什么？
①连贯的、统一而综合的决策模式。
②明确描述企业的长、中、短期目标，行动计划和资源的优先分配秩序。
③定义企业在做或者将要做什么，策略描述企业的业务领域。
通过对企业外部环境的机会、威胁，内部的优势和弱势进行反馈，尝试在每个领域达到长久而可持续的优势。
④定义了他打算贡献给股东经济或非经济上分配的本质。
⑤企业的目的是盈利，策略的最终价值是实现股东的利益，实现企业对社会的贡献。
制定原则：
策略制定既要考虑过去的传统，又要具有前瞻性，策略制定成为企业从过去学习和塑造未来方向之间的微妙平衡。
制定程序：
认知程序—对公司外部环境和内部能力进行理性理解。
社会和组织化程序—内部沟通形成一致性意见。
行政化程序—确定组织内部权力的产生、保留和调任的方法。
四、资源整合
吸引、发现资源，仅仅是利用资源的起步，最关键的是资源的整合和利用。
欣赏的心态，带来的最大收获是资源的凸显和善用。当人们心怀欣赏，资源就会层出不穷。
意义
资源整合是敏锐眼光、欣赏心态的行为输出。
资源整合策略是找到最佳结合点。
整合是优化资源的配置，是最有效达到目标的资源组合。
资源整合是系统思考能力的结果。
分类
显性资源：直接可以看见的资源，易被发现。
企业的显性资源：生产、销售和财务，但这些标准动作对优秀企业只是基础，真正原因在于独创的选动作。
整合核心资源的外延部分(员工的发展、几人计划等)，可以加强核心资源的力量。
隐性资源：间接而难以觉察的资源，经常是安静存在且未被有意识开发利用，环境、时间、信息等，但也在运行，影响个人的生活和事业。
潜规则就是隐性资源在发挥作用。洞察隐性资源，看见潜规则，更加清晰企业的真实状况；整合隐形资源，引导潜规则，可可以做到管理未雨绸缪，游刃有余。
企业的社会责任：
对社会的回报。
参与者发挥和体会到自己及企业对社会的价值。
荣誉感和自豪感汇集成企业的文化。
五、贯彻执行
付出让人们在心态上愿意，贯彻执行则是在行动上真正落实。
好想法≠好的结果。没有执行，一切为零。
T-Action教练型实践计划-支持被教练者不断行动、行动，再行动，通过实践提升领导素质和能力，以成果见证进步。
有效行动来自周密目标计划
①清晰愿景-真正想要的是什么？目标是什么？
②制定目标、行动和成果的关联图，以表格形式明确表达出来。
③确定行动项中的先后顺序。
④明确时间性，将目标、行动和成果设定明确截至时间。
⑤制定更多详尽的目标、行动、成果关联图。找到不同层级中的要点，制定要点实现计划，再对每个要点定制更为详细的实施计划。
按照先后顺序和设定的时间，一步步完成各种关联计划。
促进执行的方法
①激励：协助对方发掘自己有点，激发和提高完成意愿，增强执行信息和动力。
②挑战：支持对方冲破限制，发掘更多可能性。
挑战行为，引发对方看到愿景，而不是挑战概念和理论，不是质疑和恐吓。
“不能做”会让人产生“不想做”的想法，所以遇到“不能做”，要及时加强技术水平，且在调试性引导，解决“不想做”的干扰。
执行力不够的表现
表现：
①执行结果越来越远离标准。
②执行过程经常出现延误，甚至不了了之，影响计划进度。
③执行随意性很大，力度越来越小，虎头蛇尾，没有成效。
原因列举：
只重策略，不重执行。
朝令夕改，无所适从。
流程复杂，导致策略衰减和变异。
制度设计繁琐，无法可依。
能力缺乏，无法执行。
奖惩不分，执法不严。
缺乏监督机制、违者不究。
执行力评估缺位，没有建立执行力文化。
六、有效授权
授权是基于信任的心态。
授权创造出新的可能性，给别人机会(权力、责任、成长机会)，也给自己机会(有时间思考更大的事情)。
依从让双方都有挫败感，氛围不是自主性的投入，而是被动性的服从。
授权为组织带来了较高的激励水平，高效率的团队和满意的业绩。
无效的授权浪费资源和时间，甚至产生风险和危机。
有效性的关键在授权者的策略，相信自己能够有能力处理授权带来的所有问题和意外，对自己的高度信任。
控制的最大可能性是成为权力的核心，也变成了制约企业发展的核心屏障，产生了控制者竭力回避的消极可能。
权力的本质
权力与钱一样，不周转，力量就不能发散。周转和发散，让授权者的影响力壮大。
授权≠盲目放权。
授权同时要有严格的监督体系，检视权力运用情况，降低或规避风险。信任心态+技术性的授权＝有效授权
授权者的掌控力是靠自身影响力，不是权职权力。授权者要自我投资，不断增值，扩大影响力。
领导力和员工的匹配
4种领导行为
(命令)高工作—低关系：强调指导性行为，单向沟通。
(说服)高工作—高关系：指导+支持性行为，双向沟通。
(参与)低工作—高关系：共同决策，促进工作进行和沟通。
(授权)低工作—低关系：授权鼓励下属做好工作。
4种不同成熟度员工
不能+不愿意。
不能+愿意。
能+不愿意
能+愿意。
运用不同的领导力，要视下属的成熟度而定。
领导行为要与下级的成熟度相匹配，才能产生最佳的效果。对“能+愿意”成熟度的员工，授权效果最好。
授权步骤
解释任务及其对整个机构的影响。
讲清楚任务主要的预期结果以及衡量标准。
商定各人的角色及责任。
确定所需资源。
回顾要点，确保对方理解正确。
商定日期以检查进度。
七、团队建设
团队功能
可以做一个人不能做的事。
团队的生产力大于个人合力的总和，1+1＞2。
教练在反映对方信念和心态时，要帮对方看到，他生活在团队当中，他的信念和心态不仅会影响自己，也会影响与团队的关系和团队的创造力及成果。
教练反映被教练者在团队中的表现和位置。
信念盲点：—个人自我评估表现＞事实表现。
教练反映被教练者与团队的关系，包括：如何看待团队、如何看待他人、如何看待合作的意义和形式等。
在团队中，相互之间的关系与完成目标同等重要。
人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法和心态。
成员一般不会怀疑和否定共同目标，但由于个人喜好和选择不同，对其他成员个人的有可能产生怀疑和否定。这种心态会破坏团队关系，降低团队生产力。
现实中，团队1+1不一定＞2，只有将相互关系调试到最佳状态，效果才会最大化。调试方向是共赢心态以及共赢带来的价值。
团队的“额外产出”：
互相学习、互相搭配、相互吸引力、催生责任感、塑造忠诚度、提供平台、提升信心、激发奉献、自我肯定、相互监督、让成员自尊和自律。
成为团队不是目的，使团队发挥作用才是最终目标。不能把目标当做团队成功的唯一标准。
凝聚力是团队可以延续的财产，有效团队有可能在未来再次成功。
八、积极沟通
感召是以沟通来完成的，沟通分为：语言沟通和非语言沟通。
感召出发点是印证，个人言行一致方能感化他人，人们印证理想才会召唤成功。印证是语言对听觉的沟通，也是行动对视觉的沟通。
人们能够有效感召他人，取决于沟通的有效性和有价值。
认识“沟通”
沟通不是你说了什么，而是对方听到了什么。哪怕两个人面对面的沟通，一方听到的也不一定是对方说的。
对方不是根据你说的内容，而是根据他听到的内容来决定是否接受你的沟通。
拒抗者经常是先拒抗形式，再拒绝内容，因为在他的接收系统中，形式成了真正的内容。
与别人沟通之前，先进行自我沟通(清晰沟通目的、沟通心态，确保出发点没有偏差)，可以增加沟通有效性。
尽量少做假设。把假设当做事实来沟通→对方产生逆反心理，认为你很虚假→否定+拒绝你传递的所有信息。
假设≠可能性。
假设：将没有的东西认定为某种模式，再进行推理和判断。
可能性：探索没有发生但有可能发生的事情。
有效沟通3指标
准确性，即时沟通。
实效性，即时沟通。
效率。
沟通一种价值比沟通内容更容易让人接收，虽然目的一样。
“利益比内容更容易推销”。
沟通类型
单向沟通：
信息传递速度快、保持信息权威性，有秩序；
接收准确性差，实际效果不好，接收者有可能会产生抗拒。
双向沟通：
有反馈，准确性高，容易保持良好的氛围；
沟通速度慢，容易收到干扰，条理性和秩序不够，发送者会因为对方的质疑和挑剔而存有心理压力。
非语言沟通在有些场合比语言沟通更有力：战场、演讲、会议等。
沟通误区
①沟通越多越好。与主题无关的语言会给对方带来心理上的疲惫和抗拒。
②沟通困难常常是组织问题的症状和结果，而不是组织产生问题的原因。
③想要运用部分沟通来诠释某件事情，“以偏概全”。
消极沟通导致问题产生，而不是有助于问题解决，且会使员工情绪低落、失去动力，造成情绪传染、形成消极的企业氛围。
沟通预练：
为什么沟通？
我能给别人带来什么？
我的建议是为了对方利益吗？
九、创新思维
是一种思维方式，也是人们开创可能性的技巧。
缺乏创新思维的特征：
看到问题，马上找答案。
看到现象，马上进行判断。
看到人，马上进行判断。
阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不是未知的东西。
检视原则
没有独一无二的答案。
没有相同的事物和现象。“一切皆流，无物常住”
没有永远不变的定律。
9种提高创新思维的方式
添加：之前未曾想到的功能、表达方式等。
归纳：极少成多，找规律。
组合：打散重组。
联想：不同事情的连接。
分开：把好像有关系的现象分开，推翻不存在的关系。
颠倒：颠倒思考模式。
延伸：延伸到目前没有进入的领域，会有新产品。
迂回：曲线救国，达到目标。
回到根本：回到问题最初和根本思考问题。
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