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会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多-例如参加会议的时间占总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。（彼得.德鲁克 《卓有成效的管理者》第二章 掌握自己的时间）
解读：
接着来讲时间诊断过程中要问自己的第二个问题：我们是否开了太多的无效会议？
会议自然有它的用处，通过会议，交流信息，凝聚共识，当团队在一起工作时，会议是必不可少的，但是原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时也表示职责混乱，以及未能将信息传递给需要信息的人员。
一个一直在开会的组织是一事无成的组织。但会议却是组织特有的工具，在第三章“我能贡献什么”中，德鲁克也专门提及：有效的管理一定坚持开会必须真正有所贡献。
但是如何开好一次会才能正确发挥会议的积极意义却是管理者们需要思考和行动的。要知道，员工在开会时就无法工作，在工作时就无法开会，而开会的目的不正是为了让员工更好的工作吗？
计算机科学家憎恨低效，因此这几年来，谷歌团队为会议的组织设置了一套准则，简洁且优雅，在此分享给大家，您可以据此对自己团队的会议系统评估和指出改善建议：
准则1 会议应该有一位决策者或主持
会议过程中的每一个时点都必须有明确的决策者，而这位决策者要对会议负责。两个实力相当的团队之间的会议往往得不出有效的结果，因为双方最终会以妥协收场，而做不到斩钉截铁。因此，应该由一位资深的人担任决策者的角色。
准则2 决策者应当亲力亲为
他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及(在可能的前提下)至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内，决策者(不是别人)应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。
准则3 明确会议的主人
即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。主持者应挑选合适的与会者，制定明确的议事日程，还应确保提前做好必要的准备工作，及时向大家传达待办事项。
准则4 会议应该很容易取消
所有的会议都应该设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。决策者需要扪心自问：这场会议真的有用吗?会议是过于频繁还是太过松散?与会者从会议中得到需要的信息了吗?
准则5 会议规模应以便于管理为宜
与会者最好不超过8人，10人已算上限(但我们非常不建议安排这么多人)。与会的每个人都应有权发表自己的意见，如果其他人必须要对会议结果有所了解，那么应该把会议结果传达给他们，而不是让他们来当会议的旁听者。会议中如果有旁听者在场，会影响会议质量，还会让大家对畅所欲言有所顾虑。
准则6 出席必要的会议
如果你的出席对会议不必要，那就退场，如果你可以在会前婉言谢绝，那就更好了。这一点，在与客户或合作伙伴进行的会谈上尤其适用。在出席“私密”会谈的时候，我们本打算与客户或合作方派出的某一位高管促膝谈心，却往往会面对满满一屋子的与会者。如果客户觉得有必要把自己公司的全体员工都带到会议现场来，我们也不能反对，但我们会对自己一方的出席人数加以控制。一般而言，与会者越少，会议效果越好。
准则7 守时很重要
确保会议准时开始、准时结束。会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项。如果你们在预定的时间前达成了会议目标，那就提前结束会议。不要忘了预留出午餐和小憩时间，尊重身处不同时区的人，他们也希望能多花些时间与家人团聚。许多人都忽视了这些基本的人之常情，因此，在这些地方多花些心思，你就能赢得同事们的拥戴。
准则8 开会时就认真开会
同时处理多项事务会让你顾此失彼。如果你在开会时用手提电脑或手机处理与会议内容无关的任务，那么很明显，你的时间还不如花在别处。每个与会者都应该把注意力集中在会议上，而不应为其他任务分心。如果有的人出席的会议太多，连工作任务都无暇完成，那么解决方法其实很简单：为待办任务排出优先顺序，减少出席会议的次数。
准则9 请大家关闭电脑
在这些规则之中，最后一项实践起来最有挑战性。在小组会议上，虽然我们一再告诫大家关闭电脑，甚至是手机，这样大家才能专注于会议上，但这话几乎被当成了耳旁风。尽管如此，这还是条好规则!
思考：
在您的组织中是否存在会议过多的现象？通过时间记录表，您的觉察是什么？
在我们的会议中是否存在上文所描述的问题，您打算如何改善？
谷歌的九条会议准则对您有什么启发？哪一条是您可以最先付诸实践的？
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