对待冲突，最重要的是“对事不对人”的态度。
传统观念认为，冲突都具有负面影响，管理者应该把引起冲突的“捣乱者”从团队中清除出去。然而，现代项目管理认为，不可避免会发生冲突，冲突也有正面的意义。所谓“不打不相识”，解决冲突的过程可以是一个相互理解、学会彼此信任的过程，结果可能使人们更加团结地在一起工作。具有高超领导艺术的项目经理能恰当地分析和对待冲突，有利于项目团队建设和项目绩效提高。
冲突本身并不可怕，关键是冲突的性质以及人们如何看待冲突。首先，适当数量 的冲突是有益的。一个团队中，如果没有任何不同意见，没有任何冲突，那么团队一定是死气沉沉的，毫无创造力可言。其次，建设性 的冲突是有益的，建设性的冲突多一些为好。再次，如果以对事不对人的态度 看待冲突，那么许多冲突都会变成建设性冲突。
由于项目资源不足、项目利益相关者的利益矛盾、项目经理正式权力不足等多方面的原因，项目工作充满挑战性，项目冲突时常发生。比较常见的项目冲突包括以下几种：
项目进度安排冲突：对完成工作的次序及完成工作所需时间长短的不同意见。项目进度的冲突往往最容易发生。例如，在项目开始阶段，一位团队成员预计完成任务需6周时间，而项目经理觉得必须压缩成4周。
工作优先级排序冲突：如果不同项目或项目与职能部门需要同时使用某种有限资源，就会产生冲 突。例如，职能部门的员工被分配到项目团队兼职工作，但职能部门的工作量突然增加，该员工无法在项目上工作预期的时间，引起项目经理的强烈不满。
资源分配冲突：因分配某个成员从事某工作任务或某项具体任务分配的资源数量的多少，而产生冲突。例如，当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即产生。
工作内容冲突：关于要做多少工作、采用什么技术或什么质量标准等，存在不同意见，导致冲突。
组织问题冲突：有各种不同的组织问题会导致冲突，特别是在团队建设的磨合阶段。例如，某成员所在的组织采用比较集中的领导风格，他加入鼓励充分参与的项目团队后，就会遇到麻烦。
成本冲突：项目进程中，经常由于工作所需成本的多少而产生冲突。例如，一家市场调研公司向客户提出了项目预计费用，但当项目进行了70%以后，由于情况变化又不得不告诉客户成本将超支20%，那超支费用应该由谁来承担呢?因此会产生成本冲突。
个性冲突：由于偏见或个人价值观及态度的差异，团队成员间会发生或大或小的冲突。在项目进度落后时，一位成员晚上加班奋战在项目上，他可能对另一位成员总是按时下班心存不满。虽然个性冲突可能不像其他冲突那样频繁发生，但它是最难解决的一种。
特别需要提醒的是，与别人发生冲突之后，不要立即就把冲突归结为个性冲突，不要立即就下结论：“他就是要跟我过不去!”其实，项目中的大多数冲突都有其他原因，如前面提到的对进度、工作优先级等有不同的意见。别人与你有矛盾，并不一定是别人要跟你过不去，而很可能是因为别人对某些事情，与你有不同的看法。人与人之间对同一个事情有不同的意见，是再正常不过了。
了解了这一点，有利于人们以“对事不对人”的态度对待冲突。
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