部门缺编，常见的办法是对外招聘新员工，对内可以发起内部转岗。在筛选人选、岗前培训、入职等待、企业适应性等几个方面对比而言，内部转岗具有明显优势，但实际运用效果实在是一言难尽。
有几点原因分析如下：
其一，光鲜亮丽的业务部门/销售部门总是流入部门，更具有吸引力。而职能部门、运营支持部门是人才流出部门，成了培训基地，成了铁打的营盘，流水的兵。流出部门人员招聘之初或者培养后，在后续转岗中就不太容易放人。顺利转岗有一定的难度，最终可能会造成人才的流失，两个部门都要重新招聘。
其二，转岗成了撤换一个并不突出人员的备用之策。招聘、培育与管理脱节。某些员工在面试的时候表现练好，定岗定级高估，经过试用后，与职位级别终有差别，最初一力主张招聘部门主管，并没有进行沟通谈话、改进方法或者内部调整岗位，而是在部门合并、分立或者是年度考核结束后，各种暗示员工转岗至别的部门，造成公司冗员沉余。
其三，转岗是某些员工成功躲避绩效考核淘汰的机会。从绩效考核压力大部门转向绩效考核压力小的部门。可能会形成不良示范作用。
此外，在一些运营支持等行业竞争力相对较弱部门，招聘要求并不高。先进入公司，在转岗去竞争力强的部门的路线，成了某些人员转移视线，打破常规招聘公正性的备选之举。
优劣共存，如何取优避劣。
其一，所有的转岗都举行公开述职而非仅仅走流程。公开述职不一定是全公司范围内的，可以按照述职流程，接受申请、信息公示、至少两个部门主管以及分管领导参与述职现场进行问答。接受监督，过程阳光化，尤其是评判人员增多而非简单的两个三个人的决策可以部分威慑不合格者。
其二，进行结构化面试。结构化面试包含：对原部门和新部门部门工作的描述、对常规流程关键点的了解。可以形成封闭式问卷沟通，内含部分性格测试。判断是否适合，综合素质得出结论而非由面试人员确定合格或者不合格。
其三，转岗后面谈一个缓冲期，至少是三个月，不符合情况的可以再退回给原部门或者另行安排。
当然，水至清则无鱼，公司必须有各类人员存在，主管或者领导总有这样那样的人情世故需要处理，公司也要给人一个相对宽松的环境来保障人员成长的机会。人力工作者既要保持公司内部员工发展的公正性又要起到相应的润滑作用。那么，作为HR，必须根据公司实际情况，按照不同类型，建立自己的人员管理小档案，其中，连续性的行为表现尤其重要。比如：招聘面试的表现，个人的生活状况、招聘部门的表现，与其他相关部门的沟通，人员评价等等，掌握点年轻女同事的备孕计划，了解正在中年夹心层员工的家庭情况，沟通部门负责人一年中除业务开展外人员管理的的焦虑等等，这些烦杂，甚至有点太过八卦的信息，看起来一点都不高级，但是家长里短、大能谈到部门发展、业务规划，小能讲到员工日常，也正是这些让HR们能够成为链接，明确清晰的协助部门经理或者普通员工选择更合适的员工、员工转岗成功，顺利完成职业规划。
老生常谈后，说两个例子。
一男同学，985高校本科学土壤环境，与我司要求完全无关。各种家庭关系用上后，勉强给了三方外派客服人员岗位。面对周围小硕成堆，全是女孩的情况，男同学主动承揽部门中提外卖，抱合同，人肉送合同等所有体力活，同时面对公司各部门人员，始终保持憨笑。八个月后，内部招聘一外派项目现场的财务印鉴管理人员，男同学抓住机会，内部竞聘，凭着憨笑与以往的表现获取支持，原部门负责人给予极为肯定的认可，居然打败外部面试的CPA们。当然外派财务经理职业素质要求，排在首位的首先是可靠、善于沟通。目前男同学已经在不同项目外派两年半，利用外派时间顺利接触公司项目管理，运营体系以及以及其他业务基本知识，备考CPA已过一门，备考硕士中。顺利实现职业规划的延展。 但是，换句话说，态度良好、踏实肯干，总能有更多机会。
另一女同学，211985本硕，第一份工作民生银行系出生。进入我司，最初进销售岗，想换运营或前台业务岗，入职后不到半年，开始寻找内部转岗机会。方法一，寻找拟加入部门负责人，自我介绍，表达愿意先帮忙协助部分简单事宜，在转岗。热情大方，自我推销能力强。但做这事的时候，现有部门负责人（销售部门负责人）并不知晓。在某次会议中，两个部门负责人的沟通后，转岗之事不了了之。女同学继续销售岗，工作不出错不出彩，寻找第二次机会。很快发现公司中有一位隐秘的关键角色，还是一位极其普通的小财会人员。花时间与其成为闺蜜，认真的友情让人感动，而后小财会人员不顾自己应该隐秘身份向上层推荐此女同学，此女同学名字居然在股东会议上被提出，公司高管层一片哗然，公司毕竟不是家族企业，结果自然而知。两番折腾下，各部门主管内部招聘时全都绕开该女同学。真是惹不起躲得起。
编外话：该女同学在公司3年，折腾转岗折腾了2年，最后一年工作处于合格以上，去年离职后次月成为我司未婚男高管的新婚妻子。此女同学终于成功经营自己，转换跑道。
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